Что-то мне кажется, что Автор хочет быть умнее бизнеса, а это, как минимум, опасно, как максимум, очень и очень долго, а главное скорее всего не даст ожидаемого эффекта.
ИМХО проблема выбора реквестов решается проще:
1. Собирать раз в неделю/две/месяц по одному представителю от каждой единицы бизнеса и дать им самим выставить приоритеты, потом эти приоритеты соблюдать и только с разрешения ген дира что-то туда вкрячивать до след совещания (итерации).
или
2. Предложить метрики, с кот должны приходить реквесты, бизнес их заполняет и все само выстраивается, при конфликтах зовете нужных представителей от бизнеса.
Может вы и правы. Я приблизительно так пробовал, как вы описали, но у меня не вышло построить это так, чтобы работало. Может вы поможете мне разобраться. Ниже пойдет немного истории.
Была приблизительно след. картина, когда ранжирование и прочие решения были полностью на стороне бизнеса:
Ситуация 1.
Много реквестов не по зубам моей маленькой команде. Зарефьюзить крайне сложно, потому что "так босс сказал" и местами проще было уволиться. Не рефьюзить я пробовал - провалил проекты, потерял команду, потом долго и болезненно её пересобирал.
Бизнес упорно не хочет понимать, что для больших реквестов нужно больше ресурсов.
Вот вы отдали ранжирование на откуп бизнесу. Он выделил "приоритетные" реквесты для себя, но при этом не готов выделять ресурсы на "самые важные для себя решения"
Вам не кажется это странным ?
После всех фейлов, изменить систему ранжирования мне удалось ультиматумом вида "можете продолжать ранжировать и распоряжаться ресурсами как раньше, но без меня и моей команды, либо мы изменим систему ранжирования."
Тогда бизнес предпочел поступиться своими принципами и меня оставили и разрешили участвовать в ранжировании.
После этих изменений у меня стали получаться проекты, эффект от которых бизнес чувствовал и признавал это.
Ситуация 2.
Были реквесты, которые на самом деле оказывались амбициозными хотелками ЗЛ "хочу эту штуку как у конекурентов и это важно, потому что ...". Я имел несчастье поддаться разок и на это. Испытал сильную боль от выброшенных месяцев работы над фигней, которой так и не суждено заработать, потому что она никому на самом деле не нужна. Но это было в самом начале.
Ситуация 3
Есть реквест который, казалось, бы вполне обоснован. Ты реализуешь, вешаешь метрики после реализации, а метирики показывают, что решение не играет особой роли. Заранее это понять сложно, а иногда это даже не хочется делать потому что реквест "такой очевидный и такой жирный".
Ваша схема работает на бизнесе, который имеет высокую корпоративную аналитическую культуру. Когда каждый руководитель почитал хоть какой-нибудь pmbok и своей попой отвечает за растрату ресурсов команды разработчиков + понимает что нельзя требовать "написать любую программу", просто потому что в штате оплачивается пара программистов.
Если этого нет, и если вы относитесь к своей работе как перфекционист, то не анализируя реквесты самостоятельно, вы рискуете получить много много много боли. Я в свое время получил.
Я верю что "другой" бизнес справился бы с задачей ранжирования своих же потребностей лучше, но это пока не мой случай.
Я не хочу быть "умнее бизнеса". Неужели вы думаете, что бизнес бы просто так позволил за него думать какому то начальнику отдела разработчиков ? Бизнес сейчас дозрел чтобы внедрить систему анализа и ранжирования. Поскольку на мне лежат решения технического характера, то я буду одним из основных пользователей системы. Я эту систему построить давно чаял. Кроме меня есть ещё люди, которые отвечают за реинжиниринг процессов. Им это тоже нужно.
Помогите с выбором инструмента для описания БП