Если не секрет, по какому принципу определяется, какие сообщения являются флудом и выяснением отношений, а какие - в рамках правил?
Эти критерии являются постоянными, или меняются от темы к теме в зависимости от состава участников перепалки и прочая, и прочая?

Есть опубликованные правила при регистрации, вот их копия:
http://www.uml2.ru/index.php?option=com_smf&Itemid=45&topic=1901.0

Если остались еще вопросы по модерации и правилам, то просьба задавать их в соответствующей или отдельной теме.

Вот здесь http://www.requirementsnetwork.com/node/620 тоже похожие вопросы обсуждают, причем давно - с 2006г

Вот http://www.apkit.ru/committees/education/meetings/standarts.php профессиональные стандарты в области ИТ, в том числе и системного аналитика. Среди всего прочего в них присутствуют должностные обязанности. Некоторые вполне можно измерить, но большинство оч субъективны, как то: саморазвитие. Вобще довольно странная должностная обязанность.

Перечитал обе ветки, эту и http://www.uml2.ru/forum/index.php?topic=1824.0 . Выскажу своё мнение.

Аналитик – абсолютно такой же сотрудник, как все остальные. В ходе проекта, ему ставят конкретные задачи, и он их выполняет в конкретные сроки, при различных обстоятельствах. Текущая оценка «в целом» в ходе проекта должна состоять из множества оценок «в частности» за выполненные конкретных задач, а также учитывать стабильность и динамику работы и результата. Эти оценки могут быть существенно более объективными, чем чьи-то мнения и суждения, чувство удовлетворённости. Про удовлетворённость как критерий отдельно написал здесь, http://alextheraven.livejournal.com/4316.html .

Зачем изобретать какие-то ещё текущие общие оценки? В них и прорывается субъективность. Например, задачи нужно ставить по SMART, а затем обеспечивать условия для их выполнения. Кроме того, нужно учитывать, что во время выполнения появляются новые обстоятельства, нужно эти обстоятельства предвидеть и минимизировать их воздействие. Не все руководители это умеют.

Говорить «ну если ты настоящий аналитик, то сообрази сам, что нам нужно, и удовлетвори нас всех» - манипуляция и перекладывание ответственности. Да, сотрудник должен сам предлагать, чем может помочь, уточнять постановку, следить за обстоятельствами, сам себе помогать, а когда у самого не получается - сигналить наверх, но у него и горизонт другой, и полномочия, чем у того, кто ставит задачи.

А так, в общих оценках, зачастую ответственность за свои ошибки, в т.ч. перед начальством, перекладывают на исполнителя. «Поставил задачи/делегировал обязанности неправильным людям, которые получили за это низкие оценки и уже наказаны» - нелогичная, но существенно более безопасная формулировка, чем честное «сначала сам сказал ерунду сделать, а потом сам недосмотрел, что ерунду делают, ещё и сам никак не повлиял на обстоятельства, которые мешали сделать эту ерунду в срок, в результате на ерунду такие большие затраты».
Оценка многое говорит о том, кто оценивает.

В конкретных контрольных точках и по завершению проекта, наверное, нужно оценивать работу всех. Да и обстановку на проекте в целом. Такую контрольную оценку должны давать люди, которые умеют:
1) учитывать содержание и качество постановки задач, которые ставили, и обстоятельства, в которых их выполняли;
2) ценить то, что результат работы человека полезен, ну или не полезен, для проекта или направления в целом, хотя может быть неприятен (я уже писал в http://www.uml2.ru/forum/index.php?topic=1824.msg18798#msg18798 , что аналитик принимает или помогает принять решения, которые могут отличаться от того, что другие хотят или считают нужным, т.е. обеспечивает выработку общих интересов и ущемление частных);
3) понимают, то, что существующий результат – намного лучше, ну или хуже, чем работа вообще без:
-- требований;
-- моделей системы;
-- связи с заказчиками, технологиями и исследованиями, рынком и трендами, просто знающими людьми на проекте и вне его;
-- учёта предложений и запросов на изменения;
-- доведения до всех и каждого требований и решений;
-- всякой определённости с тем, что нужно разработать и протестировать;
-- просто человека-справочника, который может решать извечный спор между разработчиком и тестировщиком/приёмщика, как должно быть на самом деле, баг или enhancement;
4) учитывать, то, что работа с человеком приносит чувство удовлетворённости, вдохновляет, ну или наоборот, раздражает и расхолаживает (сильно зависит от ожиданий, отношений, отношения);
5) учитывать, что сначала нужно дать возможность и помочь научиться и сработаться, и только потом спрашивать;
6) что то, что для одного тривиально - то для другого может быть большим достижением, и эти достижения нужно ценить; кстати, в этом люди часто меняются ролями и дополняют друг друга.

Если людей, которые могут сделать такие контрольные оценки, нет – вообще не нужно делать таких оценок. Лучше никаких оценок, чем неправильные или неправильно применённые.

Перечитал обе ветки, эту и http://www.uml2.ru/forum/index.php?topic=1824.0 . Выскажу своё мнение.

Аналитик – абсолютно такой же сотрудник, как все остальные. В ходе проекта, ему ставят конкретные задачи, и он их выполняет в конкретные сроки, при различных обстоятельствах. Текущая оценка «в целом» в ходе проекта должна состоять из множества оценок «в частности» за выполненные конкретных задач, а также учитывать стабильность и динамику работы и результата. Эти оценки могут быть существенно более объективными, чем чьи-то мнения и суждения, чувство удовлетворённости. Про удовлетворённость как критерий отдельно написал здесь

Саша, приведи пожалуйста пример этого вектора оценок для какого-нибудь аналитика. Что это за вектор?

Денис, у меня есть реальные WBS каждого аналитика, со всеми без исключения задачами, статусами, оценками, сколько ушло и осталось, и историей выполнения. В т.ч. на какой неделе какой у задачи был статус (хотя задача, которая в работе 2 календарные недели, уже привлекает внимание), сколько, по нашим оценкам, на неё тратили времени и оставалось потратить, как шло выполнение.

Задачи - разные, от "спланировать проработку...", "разработать доменную модель к...", "написать и согласовать требования к...", "проверить макет GUI... на соответствие требованиям...", до "разобраться с правильным поведением системы в issue id..." или "вычитать раздел документации...". Но стараемся все доводить до SMART. Конкретные примеры - покажу тебе в понедельник.

По этим задачам и можно строить вектор "проект-задача-аналитик-оценка". Но я считаю, что нельзя делать этот процесс формальным и частым, а оценки - общедоступными, т.к. чревато демотивацией. Даже в школе не каждую неделю оценки по предмету ставят. Лучше вообще выделить время на самооценку. Но вот если уж необходим "разбор полётов", то поднимать задачи и историю выполнения, и строить такие векторы, причём не только для аналитиков, но и для других участников. А не опрашивать, кто чьей работой насколько удовлетворён.

Подход, конечно, напоминает "к пуговицам претензии есть?", но не каждый видит пиджак в целом и имеет возможность его улучшить.

Тут Григорий Деминга цитировал, http://www.uml2.ru/forum/index.php?topic=1824.msg18552#msg18552 . Так вот, при оценке важно понимать, где та часть, которая зависит от организации, а где та, которая зависит от работы конкретного сотрудника .

Денис, у меня есть реальные WBS каждого аналитика, со всеми без исключения задачами, статусами, оценками, сколько ушло и осталось, и историей выполнения. В т.ч. на какой неделе какой у задачи был статус (хотя задача, которая в работе 2 календарные недели, уже привлекает внимание), сколько, по нашим оценкам, на неё тратили времени и оставалось потратить, как шло выполнение.

Задачи - разные, от "спланировать проработку...", "разработать доменную модель к...", "написать и согласовать требования к...", "проверить макет GUI... на соответствие требованиям...", до "разобраться с правильным поведением системы в issue id..." или "вычитать раздел документации...".

И кто ставит оценку за выполнение задачи?

Аналитик – абсолютно такой же сотрудник, как все остальные. В ходе проекта, ему ставят конкретные задачи, и он их выполняет в конкретные сроки, при различных обстоятельствах. Текущая оценка «в целом» в ходе проекта должна состоять из множества оценок «в частности» за выполненные конкретных задач, а также учитывать стабильность и динамику работы и результата. Эти оценки могут быть существенно более объективными, чем чьи-то мнения и суждения, чувство удовлетворённости. Про удовлетворённость как критерий отдельно написал здесь, http://alextheraven.livejournal.com/4316.html .

Зачем изобретать какие-то ещё текущие общие оценки? В них и прорывается субъективность. Например, задачи нужно ставить по SMART, а затем обеспечивать условия для их выполнения.

Склонен согласиться с данным мнением. В качестве одного из вариантов снижения субъективности оценок можно использовать подход, когда сотрудник оценивается на основе анализа трёх составляющих:
  а) поставленной перед сотрудников цели;
  б) выполненных для достижения поставленной цели действиях;
  в) полученных в результате выполнения этих действий результатах и их соответствия начальной цели.

Хотя такой подход предъявляет высокие требования к квалификации:
  а) постановщика цели, который должен таки уметь:
     i) поставить цель с учетом влияния различных внешних факторов;
     ii) донести эту цель до сотрудника и оценщика;
  б) оценщика, который должен уметь:
     i) оценить, насколько выполняемые действия соответствуют достигаемой цели;
     ii) учесть при оценке факторы, которые появились в процессе достижения цели (или не были должным образом учтены при постановке цели) и объективно повлияли не конечный результат.

аналитик такой же как все???
нет ну понятно дисциплина, хотя почитайте последние вакансии на hh,  им всем готовы дать по дивану для расслабиться, а не лежать и спортинвентарь чуть ли не в кабинете...обратитесь к опыту зарубежному...

одаренный аналитик - это необычный сотрудник, и во многих организациях это просто тень, не всегда и понятно рядовым и линейным руководящим сотрудникам, что он делает  и кто он. нередко при приходе аналитика в организацию сами по себе баласты (пустые должности) заявления пишут, и это необъяснимо, т.к даже человек не приступил даже к обязанностям и обычно он подчиняется все же тем кто стратегию развития компании решает.
 
его положение сильно зависит от целей и задач, а его основная оценка - это результат...во времени!
но опять, мы о персонаже стереотипе или все же о том, у которого в голове более двух измерений?

Так вот, при оценке важно понимать, где та часть, которая зависит от организации, а где та, которая зависит от работы конкретного сотрудника .

тут можно добавить, это об очевидном, а теперь возьмем и представим, что человек этот мыслит грандиознее и много более чем рабочий день, более того он сравнивать умеет, объемные факторы, как чувства...ведь простой психолог это скучная личность, а аналитик??? уже интереснее...

мой опыт показал, что приходя в организацию, на таком сотруднике замыкаются все ниточки, к нему тянутся все, если ему дано от Бога заниматься этим, и вопросы любые от самых простых до самых сложных, все ему по плечу...да, грамотный человек настроив процессы, далее начинает пытаться окружающих заставлять и учить работать самостоятельно, что в проектах и является основной задачей, от организации ровным счетом не зависит ничего,  зависит от стратегии развития компании, если с аналитиком не по пути, можно даже туда и не идти, смысл тратить время? ну разве что ради заработка, но тогда получается простой таланта...хоть и оплачиваемый...однако результат проекта обычно для аналитика все же предсказуем...на то он и аналитик...

tolikspb согласно с вами, но на моей практике... такой человек становится руководителем, все больше отдаляясь от аналитики.

tolikspb согласно с вами, но на моей практике... такой человек становится руководителем, все больше отдаляясь от аналитики.

Если ему нравится таскать на горбу кирпичи (чужие) - да, становится.
Однако это вовсе не закономерность.

и не потому что ему хочется таскать кирпичи, просто во многих компаниях ( может мне в этом плане не повезло) что-то решать может только руководитель, а аналитик хоть каким талантом он не обладай - все равно простой рабочий. Вот и таланту чтобы доказать свою правоту приходится становиться руководителем.
 

Полагать, что руководителями становятся для того, чтобы доказать кому-то свою правоту - очень наивное заблуждение.
Правота понятие относительное - оно справедливо для данного конкретного человека, в данных конкретных условиях. Поэтому если аналитик стал руководителем, понятие о правоте у него изменилось. А если оно не изменилось, и он пытается руководить со своими аналитическими представлениями о правоте, то это очень печальный факт.

Каждый принимает решения в рамках своей компетенции и занимаемой должности - если аналитик не может работать продуктивно, вовсе не факт, что он сможет продуктивно руководить (хотя такое бывает - но по причинам, никак не связанным с особенностями принятия решений в конкретной компании).

аналитик такой же как все???

Да. С одной стороны - да, он отличается от рабочего на конвейере. Хотя и рабочие иногда выдвигают настолько полезные и проработанные идеи и рац. предложения, что диву даёшься. С другой стороны - ничего исключительного. Обычный инженер. Ощущение "исключительности" и "элитарности" - ложное, как и во всех остальных случаях. За редчайшим исключением.

нет ну понятно дисциплина, хотя почитайте последние вакансии на hh,  им всем готовы дать по дивану для расслабиться, а не лежать и спортинвентарь чуть ли не в кабинете...обратитесь к опыту зарубежному...

Дисциплина - не самоцель, а способ организации достижения результата рабочей группой. Когда группа становится командой, в ней всегда развивается самодисциплина. Например в том, чтобы:
1) вовремя закоммитить работающий, поддерживаемый и прокомментированный код, от которого зависит ночная сборка и утренняя выдача в тестирование
2) максимально быстро и объективно провести ревью, от которого зависит дальнейшая работа остальных
3) терпеливо собирать, предлагать, дорабатывать и объяснять требования, пока всем не станет понятно, что, почему и зачем нужно/будут реализовать.

Дисциплина "отсидеть с 9:oo до 17:oo с каменным лицом" никому не нужна. Дисциплина "прийти на работу/встречу вовремя, чтобы сэкономить время своё и остальных, не расхолаживать, и/или повысить качество (1), (2), (3)" - почти обязательна. Дисциплина "сделать (продумать и записать) творчески, качественно и в срок, хоть сидя за столом, хоть занимаясь в это время на тренажёре, хоть лёжа дома на диване" - абсолютно необходима.

одаренный аналитик - это необычный сотрудник, и во многих организациях это просто тень, не всегда и понятно рядовым и линейным руководящим сотрудникам, что он делает  и кто он.

Ага, не признанный всеми везде гений, как же.

Системный аналитик во время разработки уменьшает неопределённость, что делать, и вероятность того, что спроектируют, реализуют, протестируют, выпустят, запустят на рынок не то, что нужно. Для менеджера проекта - экономит весьма конкретное время, деньги, силы/энергию/мотивацию и душевное здоровье по сравнению с отсутствием аналитика. Для маркетинга и продавцов - не даёт упустить весьма конкретные возможности, часто не даёт провалить единственную попытку. Для проектной группы - быстро и правильно отвечает на весьма конкретные вопросы.

Если никто не объяснил ни системному аналитику, что и кому он должен, ни его окружению, зачем он нужен, какие проблемы решает, как с ним работать и чего от него ждать - это проблема тех, кто организовывал работу. Нужно сначала объяснить, а уже потом приглашать аналитика в проектную группу. Если после этого аналитик не делает то, что должен, и окружение это видит, это проблема системного аналитика.

нередко при приходе аналитика в организацию сами по себе баласты (пустые должности) заявления пишут, и это необъяснимо, т.к даже человек не приступил даже к обязанностям и обычно он подчиняется все же тем кто стратегию развития компании решает.

Если стратегия развития компании далека от тех, кто будет обязательства брать и планировать, проектировать, код писать, тестировать, продукт рекламировать и продавать - она так и останется на бумаге, в самом лучшем случае её реализуют на оценку "для галочки". Стратегия должна с самого начала быть для них близкой, а для этого её нужно создавать при их участии. Чтобы каждый знал, что конкретно ему в соответствии с этой стратегией делать.

"Балласты" - зачастую старые и очень компетентные сотрудники, эксперты, пользующиеся заслуженным авторитетом - могут видеть, как какой-то мутный тип теперь помогает определять стратегию развития, и "спускает" им ТЗ, проявляя попутно некомпетентность, неуважение, необязательность и небрежность. Видят в этом угрозу для компании, своего личного благополучия и душевного здоровья. И уходят.

его положение сильно зависит от целей и задач, а его основная оценка - это результат...во времени!

Да. Но в довольно коротком и обозримом времени. Через месяц его работы на проекте людям должно уже стать легче понять, что нужно сделать. Даже если аналитик просто фиксирует запросы на доработку и помогает отвечать на вопросы "как пользователю нужно, чтобы вот в этом месте работало", при этом ещё слабо разбираясь в предметной области, не создав полные целостные [логико-математические] модели системы и организации, в первую очередь в своей голове.

А вот если и когда разберётся и создаст - тогда сможет вывести продукт на другой уровень потребительского качества и привлекательности для заказчиков.

но опять, мы о персонаже стереотипе или все же о том, у которого в голове более двух измерений?

Голова и измерения в ней - инструмент. Без хорошо подобранного инструмента качественно сделать работу очень трудно. Но рабочему платят не за то, что у него на поясе висят молоток и клещи, а за результат работы, которую он с их помощью делает.