на самом деле у Вас не всё так уж плохо, если настырно идти по Вашему пути тоже можно придти к нужному результату, только дорога будет длинной и путь запутанным - следовательно, очень легко будет в дороге потеряться.

да, у меня есть то, что Вы называете "готовой моделью анализа деятельности компании" (причем вне зависимости от наличия документов, регламентирующих ее деятельность).
правда, я не готов на отрытом ресурсе делиться ею, к тому же не оформлена она у меня должным образом, а время терять на причесывание сейчас не хочется. и потом я же не претендую на лавры доктора Шеера :о)))

IMHO Вам достаточно научиться задавать правильные вопросы, типа зачем/почему? а не что, как и куда?
например, зачем вообще существует это подразделение?
Также обратите внимание на то, что деятельность сотрудников в подразделении, а также самого подразделения (в лице его руководителя) ОЦЕНИВАЕТСЯ тем или иным образом. из сопоставления критериев оценки и фактических оценок довольно много становится понятно.

и не надо до поры до времени опускаться до уровня функций (а тем более операций) отдельных сотрудников. так Вы только время потеряете. опускаться нужно только тогда:
 - когда стоит такая задача
 - когда на предыдущем уровне процессов ВСЁ ЯСНО. (т.е. новая информация о них всегда укладывается в уже описанную картину).

это сродни подходу SADT.

Так и происходит, задаю именно эти вопросы зачем и почему да еще в разных вариациях для того чтобы расшевелить мозг «пытуемого» (интервьюируемого) и получить информацию. Но полученная информация может быть разноуровневая да и из разных областей.

При попытке подвергнуть собранные данные анализу как раз и возникают подчистую проблемы (в моем случаи).
Не всегда получается разложить полученною информацию по полочкам (систематизировать), так как эти самые полочки еще не созданы. Вот я для себя и принял такую модель, где есть предопределенная структура и данные укладываются в нее и поэтапно связываются, а одним из критериев оценки является отсутствие не связанных элементов.

Бизнес анализ это не мой хлеб, но для организации операционной и проектной деятельности своих ИТ подразделений и взаимодействия с подразделениями компании (не только через воронку службы Service Desk) необходимо разбираться и понимать бизнес компании.

Если Вы смежите пояснить хотя бы концептуально этапы и фазы анализа Вашей модели, то помощь будет не оценима.

IMHO не надо ничей мозг шевелить, ведь люди, которых вы интервьюируете, идиотами не являются. при этом они гораздо лучше вас знают свой участок. вы просто научитесь слушать, понимать то, что вам говорят, направлять беседу, отделять главное от второстепенного.
Знание языка (русского-русского) и умение объяснить, что именно вам нужно, в этом сильно помогает.

боюсь, что не смогу научить вас выполнять вашу работу удаленно. пробуйте, набивайте шишки, учитесь на ошибках (причем не только на своих), работайте над собой, нарабатывайте опыт и всё у вас получится.

дам еще один совет: чтобы научиться лучше работать, надо работать лучше :о))

для организации операционной и проектной деятельности своих ИТ подразделений и взаимодействия с подразделениями компании (не только через воронку службы Service Desk) необходимо разбираться и понимать бизнес компании.

это бесспорно

Позвольте поучаствовать в увлекательной дискуссии, прочитал ветку от начала до конца, и встретил разные взгляды на понимание термина бизнес-процесс, с некоторыми был знаком, что-то оказалось новым.

Встречаясь с термином Бизнес-Процесс в разной литературе, курсах, статьях и личностями культивирующими это понятие, пришел к выводу, что общего понимания не существует, есть только общая структура понятия, однако взгляды классифицировал для себя в зависимости от области применения этого понятия: финансы, операционный менеджмент и ИТ. Каждая из "целевых групп" понимает Бизнес-процесс по своему, при этом используя общую структуру (а может быть даже лучше концепцию) понятия, добавляет знания из своей области, тем самым формируя модель понятия применимую конкретно к своей области.

Однако изучая литературу и опыт людей чаще всего конечная цель любых бизнес-процессов заключалась в удовлетворении потребностей клиента. Отсюда рождается мысль о клиентоориентированности данного понятия, конечно можно спорить о том для кого выгоден конкретный бизнес-процесс, однако бизнес существует в конечном счете для удовлетворения своих клиентов, тех которые существуют на рынке, тех которые выбрали именно ваш товар или услугу, вопрос - а почему именно вы? Здесь как мне кажется речь идет уже о стратегии и целях организации и это несколько выше бизнес-процессов, это уже из области определения конкурентного преимущества. Обращаясь к специалистам в этой области мне больше всего импонирует подход по М. Портеру с определением "ключевых компетенций" компании в цепочке создания стоимости. Опуская все возможные методики и модели определения конкурентного преимущества, в конечном итоге будет сформирован ряд направлений в которых компания будет двигаться и достигать поставленных целей. А вот здесь уже можно опуститься на уровень ниже и определить процессы (именно процессы) которые добавляют ценность для потребителя, которые и будут объединены в бизнес-процессы, при этом в зависимости от потребностей клиентов и изменения рыночной конъюнктуры состав процессов будет меняться также собственно как и бизнес-процессы.

Собственно из вышесказанного мною был сделан вывод, что вся деятельность компании это процессы, в состав бизнес-процесса они входят в случае если несут какую-то ценность для конечного потребителя вашего товара/услуги и его можно назвать основным процессом, в ином случае он является обеспечивающим (кстати мне кажется, что есть смысл делить еще на одну функцию - венчурные или инновационные). Возвращаясь к столь любимому всеми примеру бухгалтерии мне кажется что в большинстве случаев процессы являются все таки обеспечивающими - результат отчетности обеспечивает принятие решения относительно ключевого/основного процесса, однако к примеру если вы придумали какой-то новый процесс в бухгалетрии (ведение двойной отчетности, какой-то новый отчет в предметной области бизнеса который позволяет обладать ключевой компетенцией), данный процесс станет основным и будет включен в бизнес-процесс. Именно выросшие из обеспечивающих  в основные, процессы зачастую выделяются в отдельную компанию или направление деятельности компании в том числе и ИТ. Затрагивая еще один пример если ЧП по вязанию носков освоила в совершенстве обеспечивающий процесс ведения бухгалтерии по этому направлению или есть завязки на поставщиков шерсти, то акцент ключевых компетенций смещается в эту область и основными становятся процессы бухгалтерии или поставки шерсти, т.к. именно они приносят ценность.

Еще раз повторюсь, это только мысли, и скорее попытка проанализировать, что же есть такое бизнес-процесс в общем понимании объединяющего разные области. Буду рад дополнениями и уточнениями, а также конструктивной критике.

Начать стоит с определения человеческой деятельности (или человеческого действия или работы (Sic!), human action) как родового понятия для всех остальных. Выдающийся экономист и, бесспорно, философ прошлого столетия Л. фон Мизес постулирует: «Человеческая деятельность суть целеустремленное поведение. Можно сказать и иначе: деятельность суть воля, приведенная в движение и трансформированная в силу; стремление к цели; осмысленная реакция субъекта на раздражение и условия среды; сознательное приспособление человека к состоянию Вселенной, которая определяет его жизнь. Это положение должно прояснить данное определение и предотвратить возможность неверных интерпретаций. Но само определение является точным и не нуждается в дополнениях и комментариях».
Это утверждение имеет ряд замечательных моментов:
1. Деятельность — поведение человека;
2. Деятельность — осмысленная реакция на раздражение (возмущение) и условия внешней среды;
3. Деятельность — стремление к цели;
4. Деятельность «суть воля», приведённая в движение и трансформированная в силу.
Далее следует упомянуть разделение труда, А. Смит (утверждается, что он ввёл само понятие) в «Исследовании ...» описывает: «Один рабочий тянет проволоку, другой выпрямляет ее, третий обрезает, четвертый заостряет конец, пятый обтачивает один конец для насаживания головки; изготовление самой головки требует двух или трех самостоятельных операций; насадка ее составляет особую операцию, полировка булавки — другую; самостоятельной операцией является даже завертывание готовых булавок в пакетики. Таким образом, сложный труд производства булавок разделен приблизительно на восемнадцать самостоятельных операций, которые в некоторых мануфактурах все выполняются различными рабочими, тогда как в других один и тот же рабочий нередко выполняет две или три операции. Мне пришлось видеть одну небольшую мануфактуру такого рода, где было занято только десять рабочих и где, следовательно, некоторые из них выполняли по две и по три различные операции. Хотя они были очень бедны и потому недостаточно снабжены необходимыми приспособлениями, они могли, работая с напряжением, выработать все вместе двенадцать с лишним фунтов булавок в день».
К важным для нас осмысленной реакции, условиям, движению (или бездействию), цели, добавилось разделение труда, которое в свою очередь привело к функциональному разделению труда (работ), к т. н. функциональной департаментализации. Структуры, в т. ч. организационные, здесь являются следствием разделения труда.
Теперь можно приступить к функциям. Функция (или бизнес-функция), в смысле управления человеческой деятельностью, – сгруппированные по предмету (объекту), содержанию или используемому инструментарию виды работ, выполняемых в организации (структуре).
Функции определяются при разделении труда в организации.
Работы группируются в целях специализации и повышения производительности труда.
Сгруппированные работы требуют от исполнителей специфических теоретических знаний, практических навыков и опыта, поэтому функции часто соответствуют определенным профессиям и специальностям.
Работы группируются исторически, по аналогии с другими организациями, в соответствии с законодательством или на усмотрение руководства (владельцев) организации. Не существует однозначной и единственно верной группировки работ.
При создании структуры организации функции закрепляют за структурными единицами — подразделениями (division, department, unit, group, team) и должностями (position), поэтому функции перечисляются в Положениях о подразделениях и Должностных инструкциях.
Функция редко представляет собой бизнес-процесс, т. к. обычно в бизнес-процессе выполняется несколько функций. Однако можно определить бизнес-процесс в рамках отдельной группы функций, например, бизнес-процесс «Расчет и начисление заработной платы» в рамках группы финансовых функций.
Функциональное разделение труда так или иначе приводит к возникновению барьеров на пути к достижению общих целей или целей организации (структуры).
Бизнес-процесс — совокупность повторяющихся работ, сгруппированных по цели (результату, продукту, «специфическому выходу для определённого клиента или рынка» [Т. Давенпорт, 1993]), предопределённых во времени и пространстве, имеющих предопределённые старт и завершение.
Продукт является краеугольным камнем определения бизнес-процесса, однако Давенпорт настаивает на «точке зрения клиента». Продукт в понимании и представлении исполнителя не имеет смысла — не надо делать то, что не будет вознаграждено, хотя награды бывают разными.
Предложенное выше определение бизнес-процесса имеет список следствий:
1. Повторяющиеся работы, т. о. продукт (не-экземпляр) гипотетически неограничен во времени;
2. Работы кем-то (конкретным) определены во времени и пространстве;
3. Работы имеют чёткий (для кого-то конкретного) начало и завершение.
4. Продукт определяет клиент, а не исполнитель.
М. Хаммер и Дж. Чампи в легендарной «Реинжиниринг корпорации …» очень много внимания уделяют «ценности» («value to the customer»). С одной стороны это похвальный «прогиб» перед маркетологами (marketers), т. к. ценность определяется клиентом. Но реверс не впечатляет: они всё-таки говорят о цене или стоимости. Но нам важно добавить в копилку:
5. Ценность (или воспринимаемая ценность) продукта;
6. Стоимость.
Из выше сказанного как-то не очень понятно, чем бизнес-функция отличается от бизнес-процесса?
Проще всего их взаимосвязь представить как двумерный массив:
В постоянной части — функции, так исторически сложилось и разговоры о матричных (например, проектных) организациях (структурах) лишь разговоры. Функции, например, продажи, это компетенции организации (структуры), они устойчивее, чем показатели. Здесь совершенствуются знания, навыки и накапливается опыт.
А в показателях у нас «продукты», точнее продукт должен быть на выходе, а в показателях процессы.
Но лучше последние 2 абзаца переписать следующим образом:
В постоянной части — функции структур, например, канцелярии: приём корреспонденции, регистрация входящей корреспонденции и т. д.
А в показателях — процессы (или процедуры), которые выполняет структура (канцелярия), чтобы предоставить продукт, например, работа с рекламациями.
Важно другое: как бизнес-функции, так и бизнес-процессы определяются человеком!
А. Начало;
Б. Завершение;
1. Условия (или контекст);
2. Реакция (что мы делаем и в какой связи);
3. Цель;
4. Предмет;
5. Содержание работ;
6. Инструментарий;
7. Исполнитель;
8. Критерии успеха (или KPI).
Просто эволюция нас привела к функциональным организациям, а продукты создаются в результате функционального взаимодействия.

Цитата интересная, но нельзя ли точный вывод, конечное велью, лучше на примерах, что же есть Б-функция и Б-процесс, чем они отличаются, как это использовать на практике анализа

... нельзя ли точный вывод, конечное велью, лучше на примерах, что же есть Б-функция и Б-процесс, чем они отличаются, как это использовать на практике анализа

Попробуем на примере разграничить функции и процессы.
Рассмотрим лишь один процесс — приготовление салата «Летний» (Сборник рецептур, 1982 г.):
70. Салат «Летний»
1. Очистить картофель;
2. Отварить картофель;
3. Подготовить овощи;
4. Нарезать овощи: картофель и огурцы — ломтиками, помидоры — дольками, фасоль — ромбиками;
5. Нашинковать зелёный лук;
6. Перемешать картофель, овощи и фасоль;
7. Полить сметаной при отпуске;
8. Оформить порцию дольками яиц при отпуске;
9. Посыпать зелёным луком при отпуске.
Популярный британский «голый повар» Дж. Оливер как то обмолвился, что для того, чтобы научиться нарезать картофель-фри ему понадобилось год заниматься только этим делом на ресторанной кухне. За это время начинающий повар приобрел знания, навык и опыт, которые позволяют легко, споро и красиво нарезать картофель-фри.
Функциональное разделение труда позволяет формировать и не терять нужные навыки. В нашей группе компаний именно специфический набор навыков (skills set) отличает функции от процессов.
Теоретически все девять перечисленных в нашем процессе работ мы можем назвать функциями и распределить между поварами да их подмастерьями. Например, приготовление отварного картофеля, включая его чистку, отдаём первому сотруднику, приготовление и смешивание овощей — второму, а действия при отпуске — третьему. Вот и получилось традиционное функциональное разделение труда на нашей кухне.
Не обращая внимания на вопросы и замечания, продолжим развивать нашу историю. Со временем кухня разрослась настолько, что мы вынуждены выделить приготовление отварного картофеля в отдельное производство. Функционал этого подразделения существенно изменился, добавились закупки, хранение, упаковка, комплектование и транспортировка. Ко всему прочему появились менеджеры, бухгалтера, охранники, маркетологи, ИТ-специалисты и многие другие. А для руководства данного производства возникли новые бизнес-процессы, например, логистика готовой продукции и бизнес-планирование.
В чём же тогда смысл разделения процессов и функций, если легким постукиванием по клавиатуре, волею моей фантазии, недавние функции стали процессами?
Смыслов немного, но они крайне важны:
1. Выделение функций позволяет развивать знания, навыки и накапливать опыт. Конечно, если салат будет готовить один повар, он будет совершенствоваться со временем, но одни навыки будут развиваться быстрее в ущерб других, а если он умеет делать все работы «легко, споро и красиво» — значит он уже мастер, а это другая лига.
2. Выполнив функциональное разделение труда между тремя сотрудниками кухни, я возвёл организационные барьеры на пути приготовления салата. Основные следствия — расслоение, когда первому платят меньше, чем третьему, а второму больше, чем третьему, и угроза качеству — знаменитое «К пуговицам претензии есть?» (М. Жванецкий, 1969). Во многом процессный подход управления призван нивелировать негативное влияние организационных барьеров, фокусируясь на конечном продукте и потребителе.
3. Функциональное разделение труда привычнее и понятнее, т. к. сотрудники воспринимают свою работу как набор определённых функций, часто эти функции хорошо документированы. Крайне редко сотрудники видят производственную линию или бизнес-процесс целиком, осознают свой вклад в конечный продукт. Изучая и моделируя бизнес-процессы или бизнес в целом необходимо учитывать разные точки зрения заинтересованных сторон. А определённая точка зрения вынуждает нас использовать различные языки, не просто разные нотации, а именно языки. Второй важный смысл — это коммуникации.
Из всего выше сказанного есть замечательное следствие:
Функции и процессы — это деятельность. Деятельность характеризуется наличием цели. Цель кто-то должен определить. Определяя функции и процессы, группируя работы, всегда есть автор, контекст и заинтересованные стороны, с которыми автор должен договориться. Т. о. функции и процессы, границы между ними — это конвенции принятые в конкретных обстоятельствах. В 2005 в нашей группе компаний была разработана нормативная модель бизнес-процессов компании, она содержала 39 процессов. Сейчас в репозитории у нас уже больше 200, а реализуемый в данный момент ИТ-проект добавил ещё 160 штук. Некоторые «процессы» выполняются парой сотрудников в одном подразделении, но результат их выполнения настолько критичен, что я не возражаю называть их «процессами», хотя с методологической точки зрения это и неверно.

Попробуем на примере разграничить функции и процессы.

Исходя из всего выше(ниже) сказанного я могу заключить, что разделение между функцией и процессом чисто субъективно и условно.

Однако, если рассматривать математический аспект, то функция - это способ сопоставления аргументов - результату, а процесс - это последовательность смены состояний.

Мне не очень понятно почему слово бизнес так меняет смысл слова?

Либо мы должны ясно признать что использование слово функция в таком контексте не уместно. Надо сказать в иностранном языке (английском) вообще-то не говорят о бизнес-функции или процессе (если взять тот же IDEF), а говорят об activity - то есть некой активности деятельности.

Либо мы должны ясно признать что использование слово функция в таком контексте не уместно. Надо сказать в иностранном языке (английском) вообще-то не говорят о бизнес-функции или процессе (если взять тот же IDEF), а говорят об activity - то есть некой активности деятельности.

Во-первых, в «IDEF0» п. 3.2.1.1 гласит «A box provides a description of what happens in a designated function» (с. . «Function» используется в стандарте чаще, чем «activity», хотя на с. 5 сказано «IDEF0, used to produce a "function model". A function model is a structured representation of the functions, activities or processes within the modeled system or subject area». Т. о. для составителей первого из семейства стандартов эти слова синонимы. Термин «функция» использован в IDEF0 скорее потому, что Д. Т. Росс (родоначальник методики) был обучен математиком, хотя в душе был инженером (The Boston Globe, Feb. 10, 2007). Не менее важно, что в 70-е в управленческой литературе «function» было моднее «activity», т. к. отсылало к «value analysis and engineering» Л. Д. Майлса c его легендарным «All Cost is for Function» (L. D. Miles, 1961). Казалось более научным, точным, accountable. В «IDEF3 Process Description Capture Method» чаще используется «activity», но это публикация 1995 г., моду задавал уже М. Хаммер и Дж. Чампи. И опять-таки «function» и «activity» используются взаимозаменяемо, а основной строительный блок «UOB» или чушь какая-то.
Я думаю, что «IDEF3» был данью моде и существенным упрощением «IDEF0». Первый из семейства стандарт, который так и не стал стандартом, задумывался как организационно независимая методика описания деятельности, но не имел средств для представления информации, состояний и объектов. Моделирование бизнес–процессов в «IDEF0» — это последовательность функций, что не противоречит тому, что я писал ранее.
Во-вторых, «activity» — очень общее понятие, например, в «UML», что хорошо для универсальности методики, но не даёт понимания уровня декомпозиции. В практике нашей компании «activity» соответствует 2-му уровню декомпозиции — этапы (шаги) бизнес-процесса, но это особенность используемого нами ПО. Для меня «activity» — это «работа» и на определённом уровне детализации она становиться очень конкретной, настолько, что её можно прописать в контракте или должностной инструкции.
В-третьих, латинское «functio» — выполнять, осуществлять, в основном, про глагол, определяющий влияние одного на другое. Хотя забавно, что у В. И. Даля «функция» имеет только математическое и физиологическое значения, а у Д. Н. Ушакова уже «Явление, зависящее от другого и изменяющееся по мере изменения этого другого явления» и даже переносное «4. … Обязанность, круг деятельности чего-н., подлежащая исполнению работа». Я считаю, что использование слова «функция» вполне уместно, т. к. плотно вошло в употребление во всех организация, даже в РПЦ. Просто о терминах надо договариваться, а методологическая чистота — не самоцель. Всё определяется автором, контекстом и заинтересованными сторонами.

Думаю, наша статья в журнале ELMA дает точное определение бизнес-процесса. В ней мы рассказали простыми словами о базовых понятиях процессного управления.

Думаю, наша статья в журнале ELMA дает точное определение бизнес-процесса. В ней мы рассказали простыми словами о базовых понятиях процессного управления.

А что, интересно, понимается под бизнес-функцией?