Вообще, вся причина, я думаю, кроется в наличии свободного времени у опрашиваемых.Его у них почти никогда нет! может быть подскажите, как замотивировать человека, чтобы он согласился на беседу???

Сам с такой же проблемой сталкиваюсь постоянно. Начали проект, в котором единственным источником информации пока является технический директор, причём общается он напрямую только с моим директором: отправляю ему письмо с вопросами, а он тут же отзванивается моему боссу и объясняет ему, почему он сейчас не может отвечать на мои вопросы. Результат пока такой: ушёл месяц на подготовку общего видения проекта, которое вполне можно было выработать на двухчасовой встрече.

Как его мотивировать, пока не знаю, но собираюсь предпринять следующие шаги:
- добиться личной встречи, капая на мозги моему директору, а на этой встрече ненавязчиво подсунуть картинку с графиком эффективности взаимодействия и таблицу рисков, обусловленных выбранным способом общения;
- вытянуть контакты других людей, способных отвечать на мои вопросы;
- при этом никуда не девается необходимость сначала "написать, как я это представляю". Первая версия моего видения занимала три страницы и, как выяснилась, не соответствовала представлениям заказчика процентов на 80. Это те самые 80%, которые могли бы быть решены на двухчасовой встрече.

Если что-то получится - буду писать в эту ветку, чего, кстати, и всем желаю.

На самом деле выделять ресурсы нужно до начала проекта. Т.е. говорить заказчику, а м.б. и подписывать с ним договор с четко оговоренным временем встреч.

Отвечая на вопрос Настены:
Заказчик действительно не любит водить друшлаком по воде. Ему нужна конкретика. Поэтому лучше подготавливаться к встрече и писать все что знаеш, и высылать этот материал заранее, потоми на встрече уточнять.
Или делать первую встречу вводную не долгую, для определения куда копать. Прокопать, описать и выслать. Потом сделать еще одну встречу, чтобы уточнить.

На самом деле выделять ресурсы нужно до начала проекта. Т.е. говорить заказчику, а м.б. и подписывать с ним договор с четко оговоренным временем встреч.

Обычно перед началом встреч Я предварительно обхожу всех с графиком, составленным заранее, который мы в дальнейшем корректируем, назначаю время, прежде всего удобное для руководителя, которого буду опрашивать.
Но, опять таки, как показывает практика, даже подписанный график не может являться гарантом встречи, ведь мы как бы пытаемся втиснуться в их привычный график работы, и под конец обязательно возникают какие-то срочные дела, не терпящие отлогательств.
И как же быть в этом случае? Ведь сроки то поджимают :-(

Обычно перед началом встреч Я предварительно обхожу всех с графиком, составленным заранее, который мы в дальнейшем корректируем, назначаю время, прежде всего удобное для руководителя, которого буду опрашивать.
Но, опять таки, как показывает практика, даже подписанный график не может являться гарантом встречи, ведь мы как бы пытаемся втиснуться в их привычный график работы, и под конец обязательно возникают какие-то срочные дела, не терпящие отлогательств.
И как же быть в этом случае? Ведь сроки то поджимают :-(

В явном виде прописывается в договоре, что все задержки по срокам по вине представителей заказчика оплачиваются заказчиком. Первое же письмо о том, сколько денег теряет заказчик из-за своих сотрудников делает вас врагами навсегда. Так что этим методом не злоупотребляйте.

1. Пнуть вашего PM-а или account manager-а, чтобы это он бегал и договаривался о встрече.
2. Если встречи так и не происходит - писать служебку PM-у, где сказать обосновать почему встреча критична и почему вы не можете принять решение за заказчика.
3. Частая ситуация в наше время, когда некая компания случайно выигрывает гостендер на разработку софта, хотя тендер "делался" под определенного исполнителя. После этого эту компанию заказчик начинает "учить" .. т.е. динамить. Лекарства от этого практически нет, ну разве что официальные письма на имя высокого руководства заказчика, что мол динамят ваши холопы нас, что может привести к нарушению договорных обязательств по вашей вине ... примите меры пожалуйста ... :-)

А вообще частая ситуация - "вы предложите нам что-то .. а мы посмотрим и обсудим". И ее нужно использовать :-) ... написать, пусть далекое от ожиданий заказчика но некое предложение. После чего заказчик с радостью будет "размазывать вас по стенке" говоря почему оно ему не подходит. Если в этот момент направить заказчика в нужное русло -- то в принципе можно получить много полезной информации на вход, для того чтобы делать уже "правильное" решение. И потом итерациями его обсуждать.

В явном виде прописывается в договоре, что все задержки по срокам по вине представителей заказчика оплачиваются заказчиком. Первое же письмо о том, сколько денег теряет заказчик из-за своих сотрудников делает вас врагами навсегда. Так что этим методом не злоупотребляйте.

Не прокатывает в условиях госконтрактов ... там тебе приносят вариант стандартного договора, где заказчик только обязан уплатить деньги если примет систему ... а все остальные риски - на исполнителе. Именно поэтому в полугосконторах и госконторах тусуются только те компании, которые имеют рычаги влияния (знакомства и откаты ...)

Мне кажется это стандартная ситуация работы с гос. органами и здесь меня ничего не удивляет. Даже при приеме на работу приходится отвечать вопрос о наличии опыта работы с гос. органами. Полностью согласна с подходом Юрия (предложить что-то свое, а Заказчик скажет да или нет), хотя конечно и в нем есть свои минусы и риски, но иногда это того стоит. В последнем проекте, в котором мне приходилось участвовать, пришлось исследовать маркетинговые инструменты и модели, например: матрица МакКинзи. Заказчик сказал: "Я слышал о наличии такой вещи, как матрица МакКинзи, изучите что это такое и как это можно привинтить к тем задачам, которые выполняются нашими сотрудниками" (Прогнозирование ситуации на рынках при изменении определенных параметров). Мы провели работы по изучению этой матрицы и нескольких альтернатвных инструментов оказалось, что более подходящим для этой задачи стал движок использующий методы иммитационного моделирования. Дав полное обоснование, Заказчиком была принята наша точка зрения и он отказался от идеи автоматизации матрицы. Однако почуяв, что можно сильно не напрягаться, Заказчик постоянно пытался идти таким путем... Имхо, здес важно не увязнуть...

Как то на этом же форуме читала тему, к сожалению не помню названия, писал Водолей о необходимости наличия у аналитика определенных начальных знаний. Поэтому я думаю, что если есть ожидания получить от Заказчика ответ на вопрос "как сделать стул" или "распилить доску", то они я думаю, эти ожидания, останутся не оправданными. Другое дело если проблема несколько в другом, например: Какой метод вы используете ЛИФО или ФИФО, а Заказчик просит вас сделать выбор за него, то мне кажется, что это работа консалтера, который сначала научит Заказчика жить , а потом вы эту жизнь будете анализировать.
   

"Заказчиком была принята наша точка зрения и он отказался от идеи автоматизации матрицы" .... руль просто :-). Осталось найти Нео :-).

Заказчики бывают потенциальные и существующие.

Какие вопросы задавать потенциальным заказчикам - лучше расскажут менеджеры по продажам и люди, проводящие маркетинговые исследования. В любом случае,
- при интервьюировании вопросы надо задавать скромно, по существу, ориентируясь на целевую аудиторию, чтобы ненавязчиво заинтересовать (для "бизнес"-людей - "а вы знаете, что есть такая возможность?", "а вы знаете, что у многих в вашей отрасли такая проблема?", для технических - "вы знаете, есть софт/железо/..., у которого такие клёвые фичи?")
- анкетирование в стиле "100 вопросов перед тем, как вам позволят посмотреть наши маркетинговые материалы или скачать демо-версию: сколько людей в вашей компании - от 1000, ниже нам неинтересно, сколько доход вашей компании - от $100M, ниже нам неинтересно, сколько вы готовы дать нам сразу - от $10M, меньше нам неинтересно, кто вы - директор, если ниже, то нам неинтересно" ОЧЕНЬ вредно. Лучше в стиле "чтобы вы хотели видеть" с ОЧЕНЬ разумными вариантами и "прикидкой коммерческого предложения", формулирующемого по результатам интервью человеком (и никаких "ну, у меня нет полномочий обсуждать с вами коммерческие вопросы") или генерируемого в ответ на анкету автоматически. Хотя тут некоторые сейлы могут меня "расстрелять": действительно, в пьяной задушевной беседе после успешной "работы печенью" иногда можно продать на порядок дороже.

Существующему заказчику что в интервью, что в анкете задаю 2 вопроса: "Вы бы порекомендовали наше решение другу?" и "Почему?"

Есть ещё тестирование "об заказчика" своих идей и концепций, а также обсуждение с ним его заявок "на исправление ошибок" и "на расширение функционала". Но это уже не интервью, когда один спрашивает, а другой отвечает, и точно не анкетирование.

В заключение позволю себе еще разок поумничать и сошлюсь на такой тезис (вроде бы отрицающий сказанное ранее :о))): сквозные бизнес-процессы на предприятии есть всегда, и заключаются они в целенаправленном движении/распространении/перемещении информации для достижении реальных целей предприятия или его отдельных элементов.

Коммерческая логистика говорит о трех основных потоках на предприятиях:
- материальный поток;
- финансовый поток;
- информационный поток.
 Информационный поток сопровождает материальный и финансовый. Сквозные бизнес-процессы на предприятии заключаются в преобразовании материальных, финансовых и информационных потоков. Я бы не стал рассматривать так узко бизнес-процесс, как  Вы, тем более, что "преобразование" - это не "просто" движение.

Информационный поток сопровождает материальный и финансовый. Сквозные бизнес-процессы на предприятии заключаются в преобразовании материальных, финансовых и информационных потоков. Я бы не стал рассматривать так узко бизнес-процесс, как  Вы, тем более, что "преобразование" - это не "просто" движение.

И соглашусь, и не соглашусь одновременно :о)) так как наличие и "первичность" потоков зависит от вида бизнеса. Например, банк или брокерская контора менее, чем завод или магазин, в своем бизнесе управляет материальными потоками. Т.е. не всегда он имеется. Да и "преобразование" во многих случаях является "порождением".

А тезис был в словах "есть всегда", что некоторыми оспаривается. Степень понятности, прозрачности, эффективности и т.п. может быть разная, но они есть, иначе предприятие не "выполнит свою функцию".