Добрый день, уважаемые аналитики!
Столкнулась со следующей задачей. В крупной организации необходимо собрать информацию о функционале сотрудников. Затем проанализировать полученную информацию на предмет дублирования функций, конфликта интересов, нецелесообразного разбиения функций на более мелкие функции и т.д. Так как организация большая, было принято решение использовать анкетирование. НО теперь не представляю, каким образом построить вопросы, так как сотрудники одни и те же функции могут называть по-разному или же, наоборот, разные функции назвать одинаково, "умолчать" о каких-нибудь функциях и т.д. Соответственно, техническая обработка информации может дать неверный результат.
Возможно, кто-то уже сталкивался с подобной задачей. Подскажите, пожалуйста, пути решения.
Заранее благодарю!

Мне никогда не приходилось сталкиваться с подобной работой, но, если бы пришлось, я бы поступила так:
Сначала попытаться разобраться в орг.структуре (в идеале, нарисовать модель)
Разобраться в процессах, которые происходят на предприятии (хотя бы высокоуровнево, и, в идеале, тоже нарисовать)
После этого, мне кажется, анкеты обрабатывать будет легче, можно будет накладывать каждый ответ на орг.структуру и процесс и будет легче выявить какие-то несоответствия.
Ну а вопросы в анкете, соответственно, должны включать несколько таких, чтобы можно было четко позиционировать отвечающего относительно наших схем орг.структуры и процесса.

Кроме того, конечно же, если у организации есть хоть какие-то документы, регламентирующие работу сотрудников, их нужно изучить.

Если количество подразделений и опрашиваемых сотрудников не очень велико то можно для начала использовать технологию "фотография рабочего дня".
Анкетирование достаточно формальный подход и позволит охватить только обозначенные вопросы. Более результативным (но и более сложным и затратным) будет интервьюирование ключевых специалистов или руководителей подразделений.

В таких ситуациях надо рисовать диаграмму бизнес процесса или описать данный процесс (а лучше и так и так). Затем согласовывать каждый процесс с заинтересованными сотрудниками. Там и будет согласована единая терминология и описание всех функций. 

На данный момент мы как раз решаем задачу по разбору орг.структуры и имеющихся всевозможных процессов (различных уровней). Собираем, анализируем всю имеющуюся документацию. Т.е. платформа для будущего совмещения с функционалом сотрудников готовится.

Ну а вопросы в анкете, соответственно, должны включать несколько таких, чтобы можно было четко позиционировать отвечающего относительно наших схем орг.структуры и процесса.

Сложность и заключается в составлении вопросов, которые четко смогут позиционировать отвечающих. Хотелось бы процесс анкетирования провести таким образом, чтобы не пришлось имеющимся ресурсом "вечно" обрабатывать ответы:)Возможно, у меня не получается донести свою мысль, поэтому приведу пример.
Например, одну и ту же функцию кто-то может назвать "мониторинг", а кто-то "контроль". Соответственно, техническая обработка покажет, что сотрудники выполняют разные функции, а в действительности они выполняют одинаковую функцию. Если количество отвечающих небольшое, то это можно решить дополнительными интервью, уточнениями и т.д, но нам нужно опросить около 100 чел. Я понимаю, что дополнительных уточнений не избежать, но хотелось бы после первого этапа получить более-менее корректную информацию.

Если количество подразделений и опрашиваемых сотрудников не очень велико то можно для начала использовать технологию "фотография рабочего дня".
Анкетирование достаточно формальный подход и позволит охватить только обозначенные вопросы. Более результативным (но и более сложным и затратным) будет интервьюирование ключевых специалистов или руководителей подразделений.

1. Технология "Фотография рабочего дня" не подходит, так как, во-первых, большое количество опрашиваемых, а, во-вторых, она не позволит охватить еженедельные, ежемесячные (не ежедневные) операции;
2. Начинать с интервьюирования тоже трудоемко. Хочу пояснить - анкетирование планируется проводить как раз среди ключевых специалистов, руководителей и их количество около 100.

Всем большое спасибо за помощь!

Не спешите анкеты готовить, для разных направлений и подразделений они могут быть различны.
Даже если оба подразделения одниково отметят наличие функции "мониторинг", то это не значит что у них одниковая технология выполнения "мониторинга" и одинаковые требования к результатам.
Анализ деятельности это работа творческая, анкетирование это лишь один из не самых важных этапов.
Также не надо пытаться проанализировать "все и сразу", выделите наиболее приоритетные направления и виды деятельности.
Нужно начать с руководителей верхнего уровня, описать границы и основные виды деятельности подразделений, результаты их деятельности.

Начинать нужно с основных процессов, имеющих ценность для потребителя.
100 сотрудников это слишком много, зачем столько не могу понять. Возможно достаточно ограничится уровнем руководитель, зам руководителя, ведущий специалист направления или подразделения.
То есть не более 2-ух ключевых сотрудников от подразделения.

Вообще я бы вам порекомендовал бизнес-аналитика на данном этапе привлечь, уже имеющего опыт работы по таким задачам. Вы просто очень много времени потеряете на техническую, но возможно бесполезную с точки зрения результата работу.
Удачи.

Потом я бы на данном этапе не пытался всю документацию анализировать.
Надо начать с выявления проблем и целей для которых проводится данное ислледование или анализ. Согласитесь что задача опросить сама по себе никакю цель не преследует.
Поскольку у вас задача подготовки описания "as is"
рассматривайте каждое подразделение как "черный ящик", который на входе получает информацию и материальные потоки, на выходе выдает информацию и материальные потоки, каким то образом управляется и потребляет какие то ресурсы (ICOM).

Начните с целей организации, далее основных направлений деятельности (можно в Уставе взять).
Направления помогут определиться с процессами. Нарисуйте их. В процессах увидите участников.
Далее пройдитесь последовательно по процессам общаясь с участниками. Пусть расскажут детали своего участия в процессах - узнаете много интересного. При наличии кубиков проблемы терминологии вас будут мало волновать.

Про анкеты. А есть ли вообще в них смысл? На первом этапе наверное вряд ли. В начале их с успехом заменят положения об отделах и должностные инструкции.
Я бы подготовил анкеты только после выявления дублирования функция, чтобы понять какой сакральный смысл в выполнения одного и того разными участниками

Судя по масштабу организации и целям эта работа должна быть организована как проект масштабом в полгода-год.
У такого проекта должен быть план, заинтересованные лица, ресурсы.

Вы кто по отношению к данному проекту? Если новый зам нового генерального, который отвечает за этот проект, то я бы сначала собрал рабочую группу из 5-7 руководителей среднего звена, проведя сначала личные интервью с каждым, а затем организовав совместные сессии планирования работы.

Как подходить к задаче выявления неэффективного распределения обязанностей зависит от:
1. Наличия, полноты и степени актуальности модели процессов предприятия, положений о подразделениях, должностных инструкций
2. Отношения сотрудников разного уровня и подразделений к этому проекту
3. Наличия, подготовки и отношения к проекту технологов, методистов подразделений

Я бы начал с мини-проекта оценки рентабельности большого проекта. В любой организации всегда есть запас эффективности. Если он 5-10%, то, возможно, усилия по реорганизации обойдутся вам дороже.

И в целом при исполнении такого рода работы лучше руководствоваться какой-либо идеологией развития процессов, соответствующей уровню зрелости организации — например, Теорией Ограничений.