Интересно рассмотреть данные вопросы в компании, занимающейся разработкой ПО.
Вопросы:
1. Как определить количественный состав аналитиков? Так как отдел аналитики часть департамента, то хотелось бы определить количественный состав относительно других отделов.
На каждого ПМа в среднем по одному аналитику.
2. Как делить работу между аналитиками? По проекту, по функционалу, по сложности.
В среднем один аналитик должен работать на 2-х проектах из одной предметной области. Старшие аналитики могут работать на 2-х проектах из разных предметных областей или 3-х проектах из одной. Если в проекте нужно больше одного аналитика, то один из них назначается ведущим. Ведущий отвечает и за управление аналитическими работами и занимается наиболее сложной областью. Если число аналитиков в проекте больше 3-х, то ведущий отвечает прежде всего за управление, а за наиболее сложную отвечает другой сильный аналитик.
3. Как внутри отдела организовать взаимодействие? Кто- то не хочет делиться знаниями, кто то не дотягивает до среднего уровня отдела.
На уровне руководителей групп — еженедельные встречи как минимум (1/8 отдела).
На уровне ведущих специалистов — ежедвунедельные встречи методического совета (1/4 отдела).
На уровне всех — ежемесячный внутренний семинар, вики-система, форум.
Тем, кто успешно выступает на внутренних семинарах в качестве поддержки можно платить увеличенную премию.
Тех, кто не дотягивает до среднего уровня, должны вести и растить старшие специалисты. Если человек не растёт, его надо увольнять.
4. Как организовать взаимодействие с заказчиком. Ситуация: когда заказчик сам выбирает аналитика - идти на поводу или отстаивать свои интересы.
Если заказчик хочет работать именно с этим человеком — нужно опираться на востребованность и сложность проекта. Если проект неперспективный, рутинный, заурядный — ведущего специалиста не отдавать. Если интересный, но крутой спец уже занят в другом — познакомить заказчика со специалистами, подающими надежды, активно обучающимися.
В целом на вопрос «или делать как просят или делать как надо нам» ответ простой из практики переговоров и сотрудничества — выяснить взаимные интересы, выяснить цели, попытаться их совместить, выбрать подход по методу «первый подходящий»: 1) сотрудничество; 2) компромисс; 3) отжим; 4) уступка.
5. Обучение аналитиков. Нужно ли отправлять на обучение или обучать внутри компании в зависимости от проекта?
И так и так. В основном (80%) лучше обучать в проектах примером более опытных специалистов. Иногда отправлять на конференции или лекции, которые рентабельнее прослушать один раз.