Добрый день!Давно читаю ваш форум,который мне,как начинающему бинес-аналитику,очень помог.
Возможно данный вопрос уже поднимался на форуме,но я не нашла.

Предисловие:
Думаю то,что многие руководители не совсем понимают что подразумевается под должностью бизнес-аналитика,вам известно лучше меня.К сожалению ,у нас именно так и происходит по сей день.В моем млучае причина проста- небольшой IT-отдел вывозит сфот,разрабатываемый сторонней организацией,но очень тесно свазянной с нашей.Наконец-то все  услышали и поняли,что не может один человек заниматься и реинжинирином БП,и разработкой ТЗ, и тестированием  реализованных ТЗ,внедрением и сопровождением.

Суть сложившейся ситуации:

В организации началась реструктуризация отделов вследствии слияния нескольких компаний
В новой структуре наконец-то разделили  и IT-отдел,появились новые:

-разработки
-тестирования
-внедрения

и отдел реинжиниринга БП.

 Данные отдел было предложено отдать под мое руководство.И начать естественно со структуры,функционала,разработки критериев  оценки деятельности каждого сотрудника и отдела в целом.Общаясь в высшим руковдоством я поняла,что для них результат работы отдела-это итоговая инструкция,руководство,реализованное ТЗ.
Я опять столкнулась,что БА путают с Тех.писом.Да,в данном отделе тех.пис подразумевался изначально.
На мой взгляд- это лишь малая толика выхода данного отдела.Главная задача- выработка решений,оптимизирующий работу компании,итоговый БП,а сопровождающая документация (технологии,инструкции,руководства)- работа тех.писа.  может я заблуждаюсь?

У меня возникли следующие вопросы:
Верно ли я вижу результат работы отдела реинжиниринга?
Каким образом определить количество необходимых сотрудников? (видимо тут необходимо оценить объем обрабатываемой информации,частоту изменений системы)?
Существуют ли стандартизированные критерии оценки БА?

Данные отдел было предложено отдать под мое руководство. И начать естественно со структуры,функционала,разработки критериев  оценки деятельности каждого сотрудника и отдела в целом. Общаясь в высшим руковдоством я поняла,что для них результат работы отдела-это итоговая инструкция, руководство, реализованное ТЗ.
Я опять столкнулась, что БА путают с Тех.писом.Да,в данном отделе тех.пис подразумевался изначально.
На мой взгляд- это лишь малая толика выхода данного отдела. Главная задача - выработка решений, оптимизирующий работу компании, итоговый БП, а сопровождающая документация (технологии,инструкции,руководства)- работа тех.писа.  может я заблуждаюсь?
У меня возникли следующие вопросы:
Верно ли я вижу результат работы отдела реинжиниринга?

Все зависит от того где вы проведете границу.
Если вы бизнес-аналитик так наверно надо начать с того чтобы описать в первую очередь деятельность своего подразделения (часть которой возможно идентифицируете как бизнес-процесс).
Определить границы процесса и контекст, классифицировать процесс и подпроцессы, ролевую модель, цели, технологии и т.п.
Если подходить к деятельности подразделения которое выполняет "реинжиниринг бизнес процессов" (который в принципе возможен только для компаний с уровнем зрелости процессов не ниже 3-го уровня "Established"), то как правило результатом процесса является не только схемы БП но и:
- план мероприятий внедрения БП или изменений
- инструкции и регламенты по технологии процесса
- обученный персонал, являющийся исполнителем по процессу

Зачастую для сопровождения бизнес-процесса требуется использование ИС, обеспечивающих поддержку БП, в этом случае дополнительным результатам относящимся к технологии является программная система поддержки внедряемого БП, поскольку ИС это часть технологии процесса. Здесь как раз могут пригодится "тех.писы".

На самом деле как бы вы не думали что относится по вашему мнению к деятельности отдела БА, границы вам уже руководство судя по вашим словам обозначило. И здесь вам нужно либо согласится с такими границами или пытаться их переубедить, что маловероятно учитывая то что судя по всему у вас незначительный опыт работы руководителем.

Насчет "типовых обязанностей" БА есть много статей и дискуссий в сети по этому поводу.
Как пример
http://livehh.ru/fedorovia/entry/klassicheskiy-primer-biznes-analitika-sherlok
http://livehh.ru/fedorovia/entry/biznes-vs-sistemnyy-analitik-podborka

Удачи.

 

Думаю то,что многие руководители не совсем понимают что подразумевается под должностью бизнес-аналитика,вам известно лучше меня.

Бизнес-аналитик — это функция менеджера, делегированная в отдельную роль/должность.

небольшой IT-отдел вывозит сфот,разрабатываемый сторонней организацией,но очень тесно свазянной с нашей.

поясните плз содержание ключевого процесса — что такое «вывозит софт?»

В организации началась реструктуризация отделов вследствии слияния нескольких компаний
В новой структуре наконец-то разделили  и IT-отдел,появились новые:
-разработки
-тестирования
-внедрения
и отдел реинжиниринга БП.

А каковы объёмы этих отделов? Что-то я сомневаюсь, что вообще в ваших условиях целесообразно выделять отдел «реинжиниринга БП».

Да, одному человеку тяжело заниматься и требованиями и тестрованием и процессами.
Тем более что для развития процессов нужен менеджерский взгляд на вещи.

На масштабах до 10 человек в отделе целесообразно объединить тех, кто пишет требования и тех, кто тестирует.

Документированные бизнес-процессы — это записанные правила организации деятельности. За выработку и контроль исполнения правил организации деятельности отвечают руководители. Всё, что нужно — силами топ-менеджера обязать эти руководителей конструктивно договориться о содержании деятельности. Кто эти правила запишет — дело десятое. Если у каждого руководителя 10-20 человек — то это может сделать он сам, да и вообще это правильно даже и для сотен.

Нафига держать отдел писарей, которые не отвечают за качество деятельности, выполняемой по этим процессам — я не понимаю. У нас такие схемы есть, проверено — не работает. БА может быть либо крутой спец, проработавший в этой организации 7 лет, либо один из руководителей.

Данные отдел было предложено отдать под мое руководство.
И начать естественно со структуры, функционала, разработки критериев
оценки деятельности каждого сотрудника и отдела в целом.

Общаясь в высшим руковдоством я поняла, что для них результат работы отдела
-это итоговая инструкция, руководство, реализованное ТЗ.
Я опять столкнулась,что БА путают с Тех.писом.
Да,в данном отделе тех.пис подразумевался изначально.

Уже не первое обращение с подобным вопросом за последнее время.

Распределение ответственности между отделами и выработка правил
взаимодействий подразделений — это совместная работа руководителей подразделений.

Вам не с нами надо договариваться о взаимопонимании терминов, а со своими коллегами.
«Назови хоть груздём», главное, чтобы ваша работа была кому-то нужна из руководителей,
вы понимали, как её делать, у вас были полномочия для её выполнения
и взаимопонимание с ключевыми контрагентами.

На мой взгляд- это лишь малая толика выхода данного отдела.Главная задача- выработка решений,оптимизирующий работу компании,итоговый БП,а сопровождающая документация (технологии,инструкции,руководства)- работа тех.писа.  может я заблуждаюсь?

Ну в идеальном мире может быть есть:
1) Демиурги в башне из слоновой кости, которые «вырабатывают решения, оптимизирующие работу компании» и
2) Чернь писарская, которая оформляет высокие мысли в бумагу.

На практике такое бывает, только если 1) — директор или зам.департамента.

У меня возникли следующие вопросы:
Верно ли я вижу результат работы отдела реинжиниринга?

Верно или неверно, определяется ценностями, доминирующими в компании.
Я бы сказал, что выработанные решения у развивателей деятельности
не должны быть результатом в прагматичной компании, ибо «words are cheap»,
результатом должны быть улучшенные в результате внедрения изменений бизнес-показатели.

Каким образом определить количество необходимых сотрудников?
(видимо тут необходимо оценить объем обрабатываемой информации,частоту изменений системы)?

На каждую сотню человек производства вам может понадобиться 1 (ОДИН) описыватель процессов.

Если вы бизнес-аналитик так наверно надо начать с того чтобы описать в первую очередь деятельность своего подразделения (часть которой возможно идентифицируете как бизнес-процесс).

я именно с этого и начала,поэтому и обратилась к вам за консультацией,хотя замечание верное-все решили без меня,а меня поставили перед фактом.Теперь я пытаюсь изменить и более четко обозначить задачи и результаты работы данного отдела.

поясните плз содержание ключевого процесса — что такое «вывозит софт?»

ИС разрабатывается на стороне,но на нашем отделе лежит функционал:
1) формирование тз
2) тестирование предоставленных версий как на предмет выявления ошибок,так и на наличие функционала,описанного в тз
3) усатановка,настройка и сопровождение  программного комплекса
4) собственная разработка отчетной системы

А каковы объёмы этих отделов?

Объемы на текущий момент-менее 10 человек,но в результате слияния нескольких организаций  отдел разработки и тестирования будет более 20 человек (планируется)

Либо я некорректно выразилась,либо меня не совсем поняли: главная цель не ОПИСАТЬ текущие БП, главная цель -выработать реешение по их оптимизации(естественно изначально описав)  и поддерживать постоянно в актуальном сосотоянии,т.к. организация динамична и ее политика  и стратегия влючает в себя постоянное развитие,а  следовательно-изменение текущих БП,что ведет изменение ИС
Странно,я считала что прежде чем выпонлять что-либо,нужно понять что и как выполнять,а потом уже вопрос руководителей насколько хорошо они отлаядят этот процесс в своем отделе.

Если бы была задача -описать и успакоиться,да,отдел было бы нецелесообразно создавать
Но тут будут постоянные изменения(я уже обдумываю про регламент изменения текуших БП),внедрения каких-либо новых технологий,открытие новых проектов.

Да,я не работаю 7 лет в данной должности,да,мне возможно не хватает навыков и знаний,но сейчас у меня есть возможность организовать отдел так,как это будет правильно и работать в данном направлении.

И еще я считаю одним из функционалом БА- системный подход даже в плане того,когда возникает у руковдоства идея:хочу вот так! И в данном случае от Ба требуется разьяснить как,почему или каким образом можно реализовать данное хочу или нельзя.Остановить изначально ошибочную стратегию,либо наоборот,дать ей развитие(задокументировав в том числе).У нас это актуально-отделов много,информационные потоки тоже немалые,и зачастую люди желая сделать хорошо в одном краю компании забывают о другом.Вот тут видимо влючается опыт 7милетнего работника (в моем случае 3хлетнего)

Вам не с нами надо договариваться о взаимопонимании терминов, а со своими коллегами.
«Назови хоть груздём», главное, чтобы ваша работа была кому-то нужна из руководителей,
вы понимали, как её делать, у вас были полномочия для её выполнения
и взаимопонимание с ключевыми контрагентами.

Согласна,тоже сегодня пришла к данному выводу,видимо нужно время что бы дойти до этого самой.

И спасибо за ответ,пока читала внесла корректировки,учитывающие ваши замечания.

Если бы была задача -описать и успакоиться,да,отдел было бы нецелесообразно создавать
Но тут будут постоянные изменения(я уже обдумываю про регламент изменения текуших БП),внедрения каких-либо новых технологий,открытие новых проектов.

Каких технологий, например? Почему открытие новых проектов приводит к изменениям БП?

У нас это актуально-отделов много,информационные потоки тоже немалые,и зачастую люди желая сделать хорошо в одном краю компании забывают о другом.

Так всё-таки вы должны только процессы организации развития ПК и отчётной системы описывать, или всей компании?

Давайте начнём с первого занятия, которое поможет всем нам.
Почему целевая организация IT-департамента(?) построена по функциональному, а не продуктовому признаку?
Каким образом такая структура будет способствовать достижению целей в большей степени?

Вот например описание работы команды успешного продукта из 21-го человека, из которых только 1 — менеджер: http://habrahabr.ru/blogs/agile/105008/ Люди сидят в одном помещении, работают одной командой безо всяких отделов. Никаких бизнес-аналитиков по процессам нет.

Наконец-то все  услышали и поняли,что не может один человек заниматься и реинжинирином БП,и разработкой ТЗ, и тестированием  реализованных ТЗ,внедрением и сопровождением.

Конечно же может. Более того, для существенной части проектов это одна из наиболее эффективных форм организации труда.

В новой структуре наконец-то разделили  и IT-отдел,появились новые:

-разработки
-тестирования
-внедрения

и отдел реинжиниринга БП.

Это была большая ошибка. Теперь в течении года - двух вы будете наблюдать замедление реализации нового функционала. Возможно даже, через два года вы придете к ситуации полного паралича разработки. Я подобное неоднократно наблюдал на практике. Результат примерно одинаков - многократное снижение темпов производства, вплоть до полного исчезновения прогресса.

На мой взгляд- это лишь малая толика выхода данного отдела.Главная задача- выработка решений,оптимизирующий работу компании,итоговый БП,а сопровождающая документация (технологии,инструкции,руководства)- работа тех.писа.  может я заблуждаюсь?

Сопровождающая документация - есть часть решения. Естественно, что писать ее должен тот, кто делает решение. Еслт это пишет тех.пис, то он является БА, а тот, у кого в трудовой написано БА в этой схеме просто лишнее звено.

Существуют ли стандартизированные критерии оценки БА?

Тысячи их! И все они снижают производительность как отдельных сотрудников, так и фирмы в целом.

Думаю то,что многие руководители не совсем понимают что подразумевается под должностью бизнес-аналитика,вам известно лучше меня.К сожалению ,у нас именно так и происходит по сей день.

Вам-то что из-за этого, зарплату не платят? Руководитель УЖЕ принял решение и организовал соответствующий отдел и в Вашем лице назначил его начальника (как я понял), наверное даже и время дали. Так что теперь, судя по всему, перед Вами стоит проблема: "кем работать мне тогда, чем заниматься".

И начать естественно со структуры,функционала,разработки критериев  оценки деятельности каждого сотрудника и отдела в целом.Общаясь в высшим руковдоством я поняла,что для них результат работы отдела-это итоговая инструкция,руководство,реализованное ТЗ.

А если Ваш заказчик таким образом видит продукт Вашего подразделения, то что? Разве клиент неправ?
Разработав действенную структуру, организовав работу персонала, определив критерии оценки сотрудников и отдела, позволяющие эффективно решать поставленные задачи, Вы продемонстрируете свои менеджерские качества, что пойдет Вам только в плюс как с точки зрения Вашего руководителя, так и с точки зрения Вашего опыта (мало ли как в жизни повернется...)

Я опять столкнулась,что БА путают с Тех.писом.Да,в данном отделе тех.пис подразумевался изначально.
На мой взгляд- это лишь малая толика выхода данного отдела.Главная задача- выработка решений,оптимизирующий работу компании,итоговый БП,а сопровождающая документация (технологии,инструкции,руководства)- работа тех.писа.  может я заблуждаюсь?

Ну так не боги горшки-то обжигают, нужно и требуемые документы уметь разработать, ведь другим людям (сотрудникам фирмы) гораздо легче будет работать по четким инструкциям, чем по мутным концепциям... Глядишь и фирма от этого станет работать лучше, кто знает...
А вообще в зависимости от масштаба фирмы, было бы разумно, если бы первый же БА, который будет у Вас работать, умел и документы написать... Тем более, что существующие инструменты могут сильно в этом помочь. Потом уже введете специализацию, буде таковая понадобится...

А кстати, что такое "выработка решений"? В каком виде Вы будете этот свой основной продукт "продавать", представлять? Что-нибудь в духе "ну мы типа скажем - сделайте вот так вот"?
Попробуйте его (продукт) четко описать (чтобы заказчик-руководитель мог понять, что это будет). Лучше даже, если связать этот продукт со "входами" в Ваше подразделение, а еще лучше с содержанием деятельности Ваших сотрудников.
При этом можно мотивировать, какая деятельность должна выполняться именно в Вашем подразделении (и почему?), а какая может и не выполняться внутри (и почему? и как это повлияет на результат подразделения). Вдруг Вам действительно удастся организовать качественную разработку нужных документов вне Вашего подразделения? мало ли, а вдруг!

У меня возникли следующие вопросы:
Верно ли я вижу результат работы отдела реинжиниринга?
Каким образом определить количество необходимых сотрудников? (видимо тут необходимо оценить объем обрабатываемой информации,частоту изменений системы)?
Существуют ли стандартизированные критерии оценки БА?

если по пунктам, то:
1. нет
2. а их уже сколько-то есть? и что они будут делать? каковы у них навыки/квалификакция? в каком состоянии эта деятельность сейчас, к примеру: перечень бизнес-процессов существует? они описаны? как? сколько и каких инструкций (и что там еще от Вас ждут?) существует? имеется ли и в каком объеме их противоречивость? и тд. и тп.
3. наверное существуют... в зрелых организациях... но сейчас рано об этом думать... точнее думать-то не рано, использовать будет нельзя - так вернее будет. сейчас Вам надо бы подумать о кратчайшем пути достижения нужного результата.

всё IMHO.