Через призму менеджера про "Никаких правил. Уникальная культура Netflix."

Последовал совету. Пусть это будет очередным отзывом, но не рассказом про «рок-звезд». Я нашел в книге ответы на те вопросы-сомнения, что вертелись в голове практически с того момента, как я стал менеджером.

Или может быть даже не ответы, а подкрепление верности своих действий, своего поведения или просто подтверждения факта, что «я не один такой».

После прочтения статьи с Хабра первой мыслью, которая меня посетила была «а ведь вся эта история держится только на хороших менеджерах (лидерах?)». 

Книга добавила ясности и деталей в эти размышления и позволила порефлексировать.

Далеко не каждый менеджер может быть честным, откровенным и открытым. Это сложно. А нужно еще и своих сотрудников учить быть такими. И, что немаловажно, эти все понятия и принципы тесно связаны и хорошо работают именно в комплексе и в обоюдном применении.

В итоге, если менеджер говно не справляется, то с его сотрудниками будет ровно то, про что писали в комментах к Хабро-статье: выгорание, давление от дамоклова меча увольнения, «бешеные галеры» и тдтп.

В своей работе всегда старался быть максимально честным. Всегда думал, что это, эммм, мой недостаток, как менеджера. В книге есть тесты на открытость. Все мои ответы совпали с мнением основателя Netflix. Значит не все так плохо. Плохо то, что сложно быть честным и открытым там, где остальные к этому не готовы. Не готовы слушать/слышать правду, могут одним говорить то, что не готовы высказать всем. Приходится постоянно держать в голове эти моменты и фильтровать свои посылы.

Немного интересных фактов из книги и то, как это «стрельнуло» у меня.

««прибавочные» фонды и зарплатные вилки оправдывали себя в те времена, когда текучка кадров была очень низкой, а индивидуальная рыночная стоимость сотрудника крайне редко взлетала до потолка всего за несколько месяцев. Однако в современных условиях это, очевидно, уже неактуально — если учесть, как стремительно меняется экономическая ситуация и с какой легкостью профессионалы в наши дни меняют работу.«

«В 2018 году средняя прибавка зарплаты в США составила около 3% (для особо ценных сотрудников — 5%). Те же, кто решил сменить место работы, в среднем стали получать на 10–20% больше. Верность работодателю плохо сказывается на состоянии финансов.«

Бывшие, и, думаю, некоторые нынешние коллеги, могут подтвердить, что всегда спокойно относился к рассказам про походы на собесы в другие компании. Некоторых даже уговаривал сходить на собесы, потому что так проще себя оценить. А иногда это еще и единственный способ повысить себе зп, потому что мало где к зп относятся так, как в Netflix.

Жаль, что далеко не всегда в наших реалиях, ты можешь решить вопрос с пересмотром только потому, что считаешь, что сотрудник должен получать больше. Помниться однажды мне пришлось угрожать своим уходом, чтобы повысить зп одному из разработчиков в своей команде. 

«Он мысленно отрепетировал, как будет уходить от ответов на вопросы о зарплате. Однако во время собеседования он все равно выложил опытному рекрутеру, сколько зарабатывает сейчас и сколько хотел бы получать.» — Хахаха, да это ж я.

«Слышать критические замечания в свой адрес неприятно и некомфортно, но, после того как отпустит изначальный стресс, они идут на пользу«. «Мало кому нравится критика в свой адрес. Когда ругают нашу работу, нас накрывает чувство собственной никчемности.«

Несмотря на то, что в Netflix декларируется отсутствие правил, на самом деле правила есть, есть инструкции, где прописано, что такое эффективная и конструктивная критика.

Четыре правила откровенности/критики (в этом месте ничего необычного, это то, что всегда называют конструктивной критикой)

1. Стремись помочь. 

2. Предлагай конкретные меры.

3. Чтобы получить нужный результат, адаптируй формулировки и учитывай культурный контекст (здесь речь про национальные культурные особенности).

4. Будь благодарен.

5. Прими или отклони.

«В Netflix вы получите множество замечаний и соображений. Их необходимо внимательно выслушать, обдумать сказанное, принять к сведению. Но вы не обязаны принимать их все как руководство к действию. Вежливо и искренне поблагодарите критика. Но и вы, и он должны понимать: следовать его советам или нет — ваше и только ваше решение.«

«Провозгласить, что в компании ценится откровенность, — одно. Следовать этому принципу, когда организация растет, когда постоянно приходят новые люди и сеть отношений в коллективе становится все гуще и сложней, — совсем другое.«

Первая моя мысль про «свободные отпуска» — да они же там или вообще не ходят, или наоборот «все дружно ушли, работать некому». В итоге действительно было и, видимо, есть и то, и то.

И здесь опять важна роль менеджера, который должен подавать правильный пример. В тех отделах, которые не ходят в отпуск, как правило менеджер тоже не ходит. Это лишний раз подтверждает тезис, что при плохом менеджере будут проблемы.

При этом, в отсутствие четко прописанных правил и графиков отпусков, каждый руководитель должен регулярно объяснять команде, какие решения и поступки можно считать оправданными и допустимыми, например «в отпуск можно уходить только по очереди и только в такое время, когда это не подведет всю команду». Океей, ну то есть заменили общие правила на ожидания менеджера. И снова качество применения принципов зависит от менеджера.

«Если я задумаюсь о смене работы, вы будете меня удерживать?«

Хороший вопрос. Интересно, как много руководителей готовы на него ответить. И сколько способов/инструментов удержания будет у тех, кто ответит «Да». 

«Здоровая самокритика укрепляет доверие; обращаясь за помощью, мы учимся новому; признавая ошибки, мы получаем прощение, а честно рассказывая о неудачах, побуждаем других действовать смелее.«

Всегда спокойно говорю о своих продолбах. Но, допускаю, что слишком часто. А если к вам, как к руководителю относятся с недоверием, то признание в своих ошибках может сыграть в отрицательную сторону. Интересно, как часто я своими признаниями только усугублял дело.

«Эта тенденция восприятия так и называется: эффект оплошности. Психологи отметили, что привлекательность человека в наших глазах может либо вырасти, либо понизиться после допущенной им ошибки — в зависимости от того, как этот человек зарекомендовал себя в целом.«

Вот пожалуй и все, что цепануло. Еще была интересная глава про национальные культурные различия и то, что пришлось менять, как подстраивать принципы Netflix из-за этого. Но тут у меня мало личных примеров.

Интересно было бы узнать, как в Netflix занимаются развитием менеджеров. Есть ли там что-то типа активностей у Google?