SbA и лидерство

Из ленты: Управление изменениями. Improvement

Несостоятельность психологической школы в управлении организационными изменениями совершенно очевидна для многих практиков, но господствующие сегодня убеждения в данной сфере так устойчивы, что они — практики — молчат. Молчат не из-за слабости или страха оказаться отверженными, но из-за этой явной бесполезности усилий. Если руководство предприятия достойно того, чтобы его «лечили» (а не развивали), а его внешние опорные силы с рынка HR-услуг говорят прямо «не лишайте нас удовольствия собственных извилистых троп», то превентивный подход бессилен. Играть в изменения, а не проводить их на самом деле — это решение руководства компании, причём стратегическое; решения надо уважать. Сначала разобраться самому, потом с этим выходить на клиента — совсем обратное от того, чтобы разделять с клиентом удовольствие извилистых троп за его же деньги. Но и это тоже it’s doable, почему нет. Ну попробовали, ну не получилось, получится в другой раз… Но вот директорам по развитию технической школы чаще других попадают в руки (точнее — на руки) компании, уже уставшие от метода проб и ошибок. Если прибыль и управляемость падают, то «альтернативные решения», как правило, начинают приобретать привлекательность, а среди вопросов от СЕО все чаще встречаются такие:

— у нас сейчас не лучшие времена, проводим сокращения; на этом фоне взять на работу нового начальника, еще и директора по какому-то там орг.развитию, — инициатива, требующая серьезной аргументации;

— мы столько вложили в тренинги и семинары по орг.культуре и лидерству, что хотели бы уже получать отдачу в виде роста производительности труда, а не в виде результатов тестов, «лучших по сравнению с прошлым годом»;

… вопросов гораздо больше, но остановимся на этих двух.

1. По первому вопросу — брать в штат нового человека или обойтись консультантами…

Никакие компании не меняются извне (в ходе консалтинговых проектов). Но всё может изменитьСЯ. Никого ничему нельзя научить, но всему можно научитьСЯ. Компания меняетСЯ только сама, поэтому все силы, которые будут трудиться в области изменений должны стать её органической, собственной, родственной частью. Эта мысль неоднократно освещалась на наших сайтах, начиная с метафор Soji Shiba (чтобы понять и изменить аквариум, специалист сначала должен нырнуть в него и плавать там столько, сколько нужно для того, чтобы самому стать рыбой) и заканчивая справкой об SbA-подходе или моим интервью журналу «Business Excellence».

Еще раз подчеркну: наличие у консультантов долгосрочного контракта с предприятием не даёт им права на лукавство вроде: «Мы работали с этим заводом пять лет и всё про него знаем». Зарплату эти пять лет получали где: в кассе завода или в консалтинговой фирме? В фирме? — Извините. «Стать органической частью» означает «в найм», а не сбоку. И не кучкой, а по одному. Но почитайте первые главы бестселлеров, написанных консультантами. «В результате многолетней работы с компаниями…». Вот именно — «С» компаниями, а не «В» компаниях. Ничего они об объекте наблюдения не поняли (см. Soji Shiba), но для оболванивая широких управленческих масс бестселлерами вроде «Построенные навечно» (Джим Коллинз) этого и не нужно. Эффект Гало на то и эффект, что оказывает действие, и на тысячу авторов-консультантов хорошо если найдётся хотя бы один Филл Розенцвейг.

Вывод: SbA (support_by_action — поддержка действием) является единственно уместной формой сотрудничества профессионала изменений с предприятиями.

2. По вопросу о желанной отдаче…

Том Питерс (будучи консультантом, однако) заметил: «Все изменения в бизнесе происходят лишь от того, что появился кто-то, кого окончательно достало текущее положение дел«. Внутри появился, а не сбоку. В изменениях необходим совершенно иной тип корпоративного лидерства. Только SbA-подход может его обеспечить. Однако, вместо того, чтобы обратиться к SbA (взять на работу профи), компании продолжают заниматься «развитием персонала». Кавычки тут не случайны, т.к. базируясь на ошибке такие усилия часто становятся лишь профанацией развития и к реальным изменениям не приводят.

Величайшим заблуждением, на котором базируют свою работу с персоналом выпускники гуманитарных ВУЗов и псих.факов по специальности «Управление организационными изменениями» является уверенность в том, что первичным ко всему прочему является изменение образа мыслей людей. Персонал сверху до низу нужно обучать, трансформировать видение, прояснять заблуждения. Предполагается, что вслед за мышлением изменятся и поступки людей, ход их рассуждений в принятии решений и качество вверенных им бизнес-процессов.

К сожалению этому заблуждению способствуют и маститые консультанты, которые не то что не скрывают, а даже напротив — подчёркивают, что конечная цель их выступлений — изменение образа мыслей аудитории (руководителей). Видение действительно способно к трансформации, у обучаемых людей ход мыслительного анализа и логика суждений могут измениться значительно, но всё дело в том, что жесткой связи между мышлением и поступками не существует. Люди «с обновленным мышлением» часто оказываются удовлетворены самим фактом этого, однако продолжают делать то что делали прежде ровно тем же прежним образом. Если для управленцев такой факт не столь очевиден в силу того, что многие попросту выбирают не делать совсем что-то из того, что прежде делали не так как надо, то у сотрудников исполнительского уровня это проявляется ярче.

Точка критики находится не там, где за изменение мышления берутся — вовсе нет (честь и хвала всем толковым тренерам, просветителям и спикерам). А там, где им и ограничиваются, где считают его первичным и достаточным, где вследствие его ожидают от людей демонстрации не только другого образа мыслей, но и другого образа действий. Пока мы играем в изменения, присматриваемся к ним, то и «лучших результатов тестов» достаточно. Но когда мы хотим изменить действия, мы должны прежде показать человеку, как надо делать, затем повторить вместе с ним, перевести его через точку отрицания (отметить, когда ему самому уже начинает нравиться делать по-новому), затем оставить его в покои и через какое-то время послушать его искренний рассказ другим, почему так делать лучше, почему надо именно так.

Фото из новостей Норникеля

Кто будет этим человеком, когда это не мастер участка и не инженер по запуску новой аппаратуры? Кто покажет, как надо делать управленческие действия? Кого послушают? За кем пойдут? Кто этот истинный лидер перемен? — Только свой, только SbA-щик…

Во времена моей студенческой юности среди лидеров строительных отрядов ходил анекдот: «Чем отличается комиссар от мастера? Мастер говорит: «Делай как я». А комиссар: «Делай как я сказал». Перемены — это время мастеров, а не комиссаров.

3. Цель «изменить культуру компании» является точно такой, как все прочие, в том смысле, что к ней применимо «правило пассива». Изменить культуру — не значит выбрать её объектом, не значит — начать собственно её и менять. Это значит — принять её за следствие, искать те действия и изменения, вследствие которых культура измениться сама.

После нескольких практических задач на семинаре по целеполаганию руководители как правило вполне уверенно составляют такой перечень для собственного подразделения. Когда после такого семинара однажды мы с директором по развитию составляли сводный план событий, он сказал: «Ааааа, ясно, что хотел показать дирижер Зендер своим примером со студентами. Помните: в начале курса они пишут сочинение на тему «Я получил у Зендера «пять» на экзамене потому что…»!».

Причины и следствия, главное и второстепенное, подлинное и фальшивое, кажущееся и реальное — всё это дихотомии изменений. Как в них разобраться? Как говорил Карл Маркс: «Практика — критерий истины, основа познания».

Неоднократно цитируемый на наших сайтах Джон Шук (лидер перемен и Lean-менеджер, SbA-практик, директор Института Lean (США)) уместен и сегодня:

«Типичный западный подход к организационным изменениям заключается в том, чтобы начать пытаться заставить всех думать в правильном направлении. Это приводит к изменению их ценностей и отношений, что, в свою очередь, естественно приводит к тому, что они начинают делать правильные вещи.

Чему научил меня мой опыт работы в NUMMI, так это тому, что для изменения культуры надо, в первую очередь, менять не мысли людей, а их поведение — действия. Те из нас, кто пытается изменить культуру наших организаций, должны определить то, что мы хотим делать, образ действий как наш, так и других людей, наработать навык и сделать всё, что необходимо для закрепления этих поведенческих моделей. Культура изменится как результат этого».

Источник