Страсти по KPI
Из ленты: Управление изменениями. Improvement
Фабио Капелло — главный тренер нынешней сборной России по футболу — однажды пришел на работу, где его ждал неприятный сюрприз. Был февраль.., пост главного тренера сборной Англии; большой путь, пройденный с этой командой; понимание, куда двигаться, как и что делать и удовлетворение (в целом) от достигнутых договоренностей. Но в тот февральский день дона Фабио поставили перед фактом. Капитана команды заменили без согласования с ним. Капелло незамедлительно подал заявление об уходе и ушел с поста громко хлопнув дверью.
Похожая история произошла на днях с моим коллегой. После двух с половиной лет преобразований в холдинге; первых пьянящих побед и горьких поражений; высокой оценки его труда акционерами и «подъема пассионарности в коллективе»; возбуждения любопытства к философии Деминга; успешной реализации проектов во фрактал-командах и в целом принятия компанией SbA-подхода, ему сделали «подарок». На совещании топов поставили перед фактом, что Систему (!) KPI у них будет внедрять некая группа консультантов…
Эта консалтинговая фирма делала презентацию своего видения проекта в прошлом году. Её консультанты не смогли ответить ни на один вопрос «на понимание» по теме, не говоря уже об отсутствии системного подхода. Присутствующим показалось, что говорить тут не о чем, шансов у ребят «освоить бюджет» никаких, так что об этой встрече благополучно забыли. Но не наоборот. Уличенные практиками в непрофессионализме, обиженные и решительные теоретики все это время подкапывались к главному акционеру через его внешнего консультанта.
Отличный завет нашим главным акционерам дал Михаил Михайлович Жванецкий. «Одно неловкое движение, и ты — отец». Отец инициативы или решения, которое если не опомниться сразу, может пожрать своего же родителя. Не всегда возможно с полной достоверностью сказать, что верхи не симулируют вовлеченность и глубокое понимание происходящих процессов, предмета и сути деятельности директора по орг.развитию. От того подобные случаи нередки.
Как могла я утешала коллегу, в полной мере разделяя его право на гнев. Решение покинуть компанию немедленно, удивило руководство, а когда стало ясно, что это не шантаж, а твердость профессиональной позиции, оно попыталось играть в политику, посыпались упрекали в том, что бросить коллектив, не подобрав себе замену и т.д. и т.п. ай-яй-яй как нехорошо. Но, и это удивительно, отец инициативы даже не попытался разобраться в KPI-теме до конца. На мой взгляд, можно было хотя бы повторить семинар, который коллега провел 2 года назад для руководителей подразделений и с которого Главный сбежал через 10 минут.
При всем уважении к правам на эмоции, этот спот я пишу не для того, чтобы посокрушаться в очередной раз. А для того, чтобы привлечь внимание коллег к проблеме и еще раз назвать главные кочки:
1. Система ключевых контрольных показателей деятельности — не то же самое что набор измеряемых метрик (индикаторов, показателей и т.п.). Это подсистема, и в отрыве от материнской системы управления рассматриваться не может. Это то самое «K» в цикле Шухарта-Деминга. Три буквы K,P,I одну эту букву К собой не подменяют.
Директор по развитию создает документ «Положение о KPI», в котором задаются главные ориентиры (перечень понятий), что, как, почему и зачем. Если в целях указано направление на повышение Качества (всеобщего, а не только продукции), то напоминается принцип «качество оценивается потребителем» и вся история с контрольными показателями разворачивается вокруг этого. Если компания не ориентирована на клиента — не ждите от KPI ничего хорошего и частым повторением слова «система» не смешите людей.
2. Внедрению KPI предшествует не анализ предприятия, а подготовительный этап. Внедрение KPI — эта работа директора по орг.развитию, а не кадровиков, консультантов, айтишников или финотдела. Для каждой компании вырабатывается свой комплекс признаков, сообщающих о том, что компания к собственно началу проекта готова. KPI внедряют не после подписания договора на внедрение, а договор подписывается со ссылкой на внутренний документ-основание. Компания готова, когда этот внутренний документ подписан, то есть де_юре и де_факто, все, кого это касается, взяли на себя ответственность за процесс, итоги и последствия самого запуска проекта.
3. Если в копании внедрена CRM, то она, надеюсь, порождает маркетинговые статистики (некоторые их путают с KPI). Без участия маркетинга подсистема KPI не внедряется, так как она теснейшим образом связана с подсистемой маркетинга. Это очевидное уточняется здесь как вводное к следующему пункту.
4. KPI могут быть «внедрены» где угодно с известным результатом. А вот система KPI — только в ОРГАНИЗАЦИИ. Не в компании, в фирме или коллективе, а в организации. Не во всех компаниях организация родилась. В предпринимательских структурах организаций нет вообще, так что и речь о полновесном «К» идти не может. Однако и поскольку многие акционеры не управляют процессом эволюции собственного статуса и уверены, раз ларёк большой и с филиалами, то организация по ходу родилась сама собой, они не осознают свою управленческую реальность во всей её полноте и, разумеется, делают ошибки. Разница между руководителем и предпринимателем (разобранная по косточкам) состоит и в отношении к маркетингу как к подсистеме. Она может быть идеальной (то есть её может не быть вовсе, но функция ее выполняться), но при подходе к проекту KPI маркетинг должен свой голос возвысить и внятно прозвучать.
5. В более или менее зрелых организациях Директор по развитию создает такой документ как «Формат планирования коммерческой деятельности». Создаёт не один, разумеется, а в тесной связке с функционалами продаж, маркетинга и финансов. К этому историческому этапу в компании уже знают, что такое «План ФХД» и элементы бюджетирования. Если с финдиректором повезло, то он, как уставший в битвах солдат, уступит первенство лидера перемен Директору по развитию и будет активно ему помогать.
Так компания узнаёт, что планирование ком. деятельности не делается только от рынка, или только от поставщиков, или только от стратегии, или только волюнтаристски. Все сценарии прорабатываются и стекаются в кабинет директора по развитию. Его талант и квалификация как раз призваны помочь выработке согласительного сценария и стратегического решения. (К слову, большие зарплаты стоит платить тем профи, кто умеет все это делать). Продвижение решения версии Отдела Развития наверх и принятие общего решения по компании с учётом стратегии (и она уже, кстати, тоже должна быть на этот момент в компании не пустым звуком) — отдельная тема. Вернёмся к KPI.
Вопрос о том, откуда должны предлагаться в перечень KPI показатели — сверху, снизу или сбоку — сам по себе даёт ответ на многие вопросы. Например, о зрелости организации и её готовности к внедрению чего-либо. Буквы К там нет, потому что P еще не пришла в сознание, то есть А идёт само по себе (см. про все четыре). Соообщает вопрос и о том, что компания не ориентирована на клиента или, возможно участники проекта забыли об этом или попросту ориентированы на интересы плательщика (в случае с внутренними сотрудниками — на зарплату или бонус от начальства, в случае с внешними консультантами — на бюджет проекта). Такой подход совсем не системный.
Контент корпоративной методики KPI делается директором по развитию также, как в случае с ФПКД. Как вы понимаете, такой труд по плечу лишь включенному специалисту — SbA-щику, наёмнику. Говоря образами Шоджи Шиба, консультанты — не ныряльщики, а наблюдатели. Они в принципе не смогут сделать эту работу, никогда в том не признаются, и будут играть на чувствах акционеров, не склонных предпочитать сложное простому.
6. Когда без объяснения причин мои коллеги говорят, что KPI — это зло, к этому стоит прислушаться. Возможно они проверяют вас на знание Закона Гудхарта. В одной из его версий для правительств говорится:
«Экономический закон, в соответствии с которым любая попытка правительства контролировать экономическую переменную может исказить эту переменную настолько, что сделает правительственный контроль неэффективным».
А в другом, для широкого круга читателей:
«Любое наблюдаемое явление имеет тенденцию переживать коллапс, как только к нему будет приложено усилие для его контроля или измерения».
7. В последний пункт можно собрать все аргументы против KPI как такового от критики автора подхода Питера Друкера его оппонентом Уильямом Демингом (как многие знают, 11-пункт Деминга перекликается в этом смысле с другими пунктами), до анализа проблем и предостережений от Питера Шолтеса.
P.S. В связи с сезонным (судя по письмам) обострением темы, мне пришлось написать в моем FB: «Вновь прибывшие в тему с разочарованием узнают, что большинство спорных вопросов по ней закрыты. Как говорится, ничем не могу. Все уже сказано, написано и осмыслено. Догоняйте, читайте, спорьте, но между собой. Кто дозрел до внедрения системы контроля без отрыва от прочих секторов цикла Шухарта-Деминга, кто сотрудничает с SbA-практиками, а не с консультантами — добро пожаловать в Импрувмент».