Футурология личности. Дело вкуса Салли Роуи и дело жизни Поля Лебрана

Марина Сахарова из Санкт-Петербурга пишет: «Применение социально-ролевого анализа к футурологии личности меня интересует больше всего. Само по себе прогнозирование поведения – вещь сложная, а построение прогнозов на 10-20 лет – так и вовсе что-то непостижимое. Пока я сидела на курсе, мне было всё понятно. В целях самотренинга я продолжаю присматриваться к поведению публичных людей. В простых случаях – угадываю наперёд года на два, на три. Но признайтесь: вы лукавили, когда говорили нам, что талант обречённый на успех видно сразу. Я смотрю на разгиндяя лет шестнадцати и старше и ничего в нём кроме разгиндяйства не вижу. Очевидно, что если он таким останется, ничего из него не выйдет. Как видите вы, что не останется или что выйдет, я не понимаю. 

Каюсь… Я не могу объяснить, почему или как я вижу, что вот этот конкретный человек станет Кем-то. Это как очевидность, как надпись у него во весь лоб. Никакого предварительного анализа (это всё потом). Посмотришь на него, и все понятно. И еще сразу понятно, что он добьется своего не смотря ни на что, его не нужно ни мотивировать, ни обучать. Что это: способность, прокачанная профессией? Очень вероятно. Про будущее как предмета труда мы уже говорили. У меня другая проблема: когда обреченности нет, но есть «высокая вероятность при условиях». То есть когда видишь те самые логические цепочки, а человек вообще у себя никаких талантов и внутренних движателей не распознаёт. Он даже огрызается на тебя, мол, не мешай, отойди, не путай; не видишь что ли, я сценарий неудачника выбрал и буду его проживать?! Тут надо со всем тактом прежде всего выяснить, не показалось ли мне самой. Перекреститься не лишнее… А если нет, не начинать же, в самом деле, умничать, принуждая человека, если он не помнит слова Влада Листьева («Всегда завышайте планку…»), хотя бы послушать знаменитую речь Виктора Франкла 1972 года (на youtube)…

У педагогов актёрских ВУЗов, талантливых спортивных тренеров, таких же учителей музыки, танцев или живописи найдутся свои объяснения тому, что принято называть работой интуиции. Они редко оставляют дневниковые записи о том, как постепенно воплощался в реальности когда-то ими сделанный прогноз. Однако есть еще одна профессия, предполагающая и талант, и способность видеть, и работу интуиции. Это режиссёры. О работе одного из таких талантливых людей я хочу рассказать сегодня.

Дело вкуса /A matter of taste 2011

Моя героиня – режиссёр и продюсер Салли Роуи. В своём интервью НВОона рассказывает, как случайно (!) познакомилась с молодым поваром Полом Лебраном. Каким-то образом Салли удалось получить от юноши согласие на то, что за его жизнью, полностью посвященной кулинарии, будет подсматривать съёмочная группа. Только представьте: Салли говорит что-то вроде того что, «мы тут будем появляться с кинокамерой иногда, на кухне, где ты сейчас работаешь, в кафе, где ты решишь выпить кашку кофе или у тебя дома». Пол спрашивает, «и зачем всё это, и как надолго?». Салли отвечает, например: «Не знаю, сколько получится. Месяцев, лет. Не знаю. Но интересно же. Ты что, сомневаешься в том, что придёшь к своим звёздам? Я так не сомневаюсь»… Сегодня мы можем лишь гадать, как это сложилось, но в итоге Салли, занятая своими кинопроектами, «проживала» с Полом самые важные моменты его карьеры на протяжении девяти лет…

Такого рекомендательного письма, каким стал фильм Салли Роуи «Matter of taste. Paul Liebrandt», не получал, пожалуй, ни один мастер-шэф в мире. Но для нас эта картина ценна не только документальной достоверностью или самим фактом запечатления в действии таланта футурологии личности. Команда Роуи следила за жизнью инноватора, человека, который изменил представления о своей профессии и в своей профессиональной отрасли. Для резидентов Гильдии Лидеров Перемен это особенно ценно. Сегодня (из настоящего) мы смотрим на путь Пола Лебрана глазами человека, который смог тогда (в прошлом) увидеть эту историю в перспективе и рассказать нам её своим профессиональным языком. Имеющий глаза да увидит.

Анонс к картине, показанной в России по каналу 24_DOC, сообщает зрителю: «Пол Лебрандт является одним из наиболее талантливых и необычных поваров мира высокой кухни и самым молодым шеф-поваром, которому присудили 3 звезды от New York Times в 24 года. По мнению кулинарного критика Уильяма Граймса, Пола можно сравнить с пианистом, который обнаружил на рояле новые клавиши. Следя за карьерой Пола, зритель погрузится в мир высокой кухни, где витает творчество, присутствует тяжелая работа, конфликты и интриги».

Декабрь 2001 год

Майкл Коламеко – ведущий кулинарного шоу на PBS: «Он делает с едой то, что вы точно раньше никогда не видели. Я считаю, что в мире всего несколько таких как он. Он разрушительный, как Дюшан в искусстве. Что произошло с музыкой из атональности и музыки из сериалов? Вы видите, что она перешла из октав к каким-то 12-ти тонам. И с едой произошло тоже самое. Пол делает похожие вещи».

В беседе с Полом Майкл задаёт ему вопрос, такой близкий каждому орг.инженеру по бизнес-процессам и инновациям:

М.К. — Вы один из тех, кто берёт всю эту традиционную догматичную основанную на рецептах еду и реконструируете её, разрывая всё на куски, чтобы потом опять собрать вместе. Это инновация для кулинарии. Где вы взяли эту идею, откуда это пошло?

П.Л. — Это пошло от ребят, с которыми я работал в Европе.

М.К. — Расскажите об этом, так как ваш подход действительно впечатляет.

П.Л. — Я работал со многими очень хорошими людьми в Европе. Рестораны, получившие три звезды Michelin, они все очень традиционные, очень классические, однозначно высокого класса, но всегда одинаковые. В большинстве мест было то же самое. Но мне довелось работать с таким человеком как Пьер Ганьер в Париже. Это он перевернул мир для меня и заставил думать по-другому.

Пол Лебран: «Я родился в Родезии (нынешнем Зимбабве). Я вырос в Лондоне, в Англии. У меня почти не было семьи. У меня не было братьев и сестёр – никого другого, кто жил бы в Англии. У меня было очень одинокое детство. Мои родители развелись, когда я был очень маленьким. Меня отправили в школу-интернат в возрасте семи лет, где еду лучше всего сравнивать с едой с сибирском ГУЛАГе. Для меня не существовало никакой культуры еды, в моей семье не было культуры еды, ни кто не был поваром-профессионалом. Я не пошел по стопам своей матери, совсем нет.

Мой отец хотел, чтобы я стал военным, но мне нравилось готовить. Что я могу сказать? Некоторые люди просто имеют природную склонность к чему-то, они получают удовольствие от чего-то большее, чем от всего остального. Я никогда не хотел работать в офисе с девяти до пяти или в каком-нибудь магазине звукозаписи. Мне нравится шум, мне нравится волнение на кухне.

Я пошел работать в ресторан L’ Escargot в Лондоне. Я смотрел на еду и думал: «Вот, чем я хочу заниматься». Еще в школе я купил книгу Марка Пьера Уайта «Белый свет» и разглядывал в ней картинки с едой. Красота этих блюд захватывала меня. Они актуальны и сейчас. Я понимал, что это то, чего я хочу.

Июль 2002 года (полгода спустя)

ПЛ.: «Мы не можем получить от жизни всё. В этом бизнесе очень трудно иметь отношения, очень трудно знакомиться с людьми, потому что работа забирает всё время. Ни семьи, ни настоящих друзей, потому что я много работаю»…

П.Л.: «Это удивительно, не так ли? Мне нравится думать о себе, как о каком-то кулинарном легионере. Вперед к самому лучшему работодателю!»

Декабрь 2005 года (3 года спустя)

После мучительных лет болтанки и экспериментов с консалтингом (консультированием производителей различных продуктов), Пол принимает приглашение стать шеф-поваром нью-йоркского ресторана «Гилд». Когда-то это был огромный ресторан «Ля Сирк», который находился в знаменитом отеле «Нью Йорк Пэлас Хоутел». Готовить для постояльцев, а не для любителей ресторанов – это то, чего он прежде никогда не делал. Но он верит в себя. Верит в то, что справится. Кинокамера оказываются рядом в один из самых ответственных моментов этого стартапа.

П.Л: «Это отличная возможность, великолепный этап. Мои ребята работают по 18 часов в сутки, я работаю по 20 часов в сутки. Мы работаем 7 дней в неделю втечение последних полутора месяцев. Так что мы уверены, что в этот раз у нас получится». 

Февраль 2006 года (2 месяца спустя)

П.Л.: «Порции немного больше, чем те, что мы делаем обычно. Но это благодаря нашим любимым Джи Эм (GM – генеральный менеджмент). Это они сказали, что это мой ресторан, и я могу делать всё что хочу. С тех пор, как я сюда пришёл, всё стало «мы хотим это так, так, так, и возникает лёгкое чувство, что тебе просто собираются прищемить зад. Мы никогда не знаем, как и что получится. Как раньше: «Ты знаешь, мы попробовали это в меню, и мы этого не хотим». И так далее. И ты соглашаешься на это и делаешь, либо уходишь. Сейчас нет никаких серьезных правил. Я ждал так долго… того чтобы получить это… и делать со всем этим то, что нравится… А еще я хочу сказать, что мне нравится, когда кто-то смеётся и шутит. Как-то так…»

Следом Салли монтирует две важные реплики из интервью с шеф-поварами знаменитых ресторанов, адресуя их одновременно и обычным зрителям и инвесторам. В этих нескольких секундах ответ на многие «почему обанкротились Иванов и Сидоров» или почему стартапы у матёрых инвесторов с наёмными СЕО и грамотным подходом к брендингу часто рушатся.

Лента еще и не на половине, а Салли уже обращается к вопросу «об оценке деятельности» своего героя. Мой опыт в self—management подсказывает, что достижение признания в профессиональной среде такими людьми, как Лебран (по-хорошему сумасшедшими) не может рассматриваться также как амбиция карьериста, трезвого и, увы, нормального. Для такого как Пол, это или намерение превзойти учителя (такие же регалии имеющего), или, скажем так, стремление опереться на вторую ногу, или (встречалось и такое) не проходящий каприз «хочу этот трофей».

Опорой для Мастера является его уверенность в себе и в том, что он делает. По большому счёту, больше ему ничего и не нужно. Получение признания через рейтинг, награду или похвалу авторитетного уровня – бонус, способный придать устойчивости, объемности его профессиональной самооценке. Но лишь бонус. «Было бы неплохо попасть в «Красный гид», — говорил Пол на заре карьеры, листая заветный путеводитель*.

К тому моменту, как режиссёр даёт слово ресторанному критику Фрэнку Бруни (он сменил на этом посту в «New York Times» Уильяма Гримса в 2004 году), Пол уже не просто гастрономический художник, желающий самореализации, он — руководитель. Он всё чаще говорит «мы». Он понимает, как непросто работать с ним. Получение его компанией звёзд признания, приобретает для него новое значение. Теперь они ему нужнее, чем раньше. Не ему лично, а ему как ИМ, как лидеру, представляющему Команду.

Пол перенёс новость стойко. Чтобы инноватор получил медаль из рук профессиональной инквизиции за то, что перевернул вверх дном многие каноны в профессии – на это было странно рассчитывать всерьёз. Особый фан надеяться на это как на чудо.

И вот тут история делает резкий, такой знакомый Лидерам Перемен поворот.

Дело в том, что к получению звёзд со вниманием относятся не только играющие на поле. Акционеры тоже не чужды амбиций, а их желания наград и признаний разного рода зиждутся на совершенно иных мотивах. Так или иначе, но через несколько месяцев после этого Пол получил уведомление от руководства о чём…? Правильно! О том, что в его услугах больше не нуждаются.

Январь 2007 года (5 месяцев спустя)

Пол находит иронию в том, что журнал Voque делает 3 страницы его фотографий, а он всё еще без работы. Он разрабатывает коктейли для большой алкогольной компании. Благодаря Салли мы можем заглянуть внутрь процесса R&D на этапе работы Пола с фокус-группой. Молодые люди в восторге от того, что им приходится пробовать, но Пола это почти не трогает. На вопрос, что вдохновляет его сейчас, он отвечает:

П.Л.: «Мысль о том, что мог бы вернуться на кухню и снова готовить. Вот вдохновляющая мысль, которая живет во мне; мечта и надежда, что моя карьера не закончилась навсегда. Но близка к этому уже 2 года».

Команда Салли следит за тем, как Пол выбирает ресторан «Монраше» в Требеке (район Нью Йорка). Заброшенный сейчас, когда-то он был хорошо известен. Пол рискует обратиться с идеей его возрождения к хозяину и знаменитому ресторатору Дрю Непоренту.

В фильме c особым акцентом подаются эпизоды, где Непорент рассказывает о себе и своём пути в ресторанный бизнес. Даже неискушенный в вопросах PUZZLE-проектирования команд человек, заметит схожесть линий жизни его и Пола — этих совсем разных людей. Два сумасшедших встретились… Любопытно, как Дрю объясняет, почему он решил возродить «Монраше» на этот раз с Полом…

Так открылся «Кортон»… Впервые на камеру Пол говорит о менеджменте. И о семье. Арлин Оконитрилло (директор ресторана, подруга Пола) помогает Салли рассказать зрителям, как возник их служебный роман и как строятся их отношения.

А потом начинается «испытание на троих»: Для Пола с Арлин и для Дрю. Стройка, подготовка к открытию в невероятно сжатые сроки – иными словами, страшный сон Аркадия Новикова. Подготовка, тестирование, отсев, улучшения, подготовка, подготовка… Людям ресторанного дела не надо объяснять, что такое цикл Шухарта-Деминга, они исповедуют его, даже не догадываясь о существовании такого правила менеджмента. Пол снова говорит о Команде.

За три дня до открытия:

П.Л.: «Я бы хотел получить три звезды (от «New York Times»). Для меня это как завершающий штрих. Мы пока не получили этого. Но за все те деньги и усилия, что мы вложили, мы надеемся что получим, так как всё зависит от еды и сервиса».

Разворачивающиеся на экране события от момента открытия ресторана и до самого финала, я пожалуй, не буду комментировать. Не хочу отнимать скупую слезу сопереживания у тех, кто имеет в багаже подобный опыт. Тем более, что итог этой заметки должен быть снова о ней.