Почему не работает Аджайл — замеченные антипатерны и невзлеталки
(Из ленты Качество Вызывает Уважение)
Идея для заметки родилась на соответствующей русскоязычной конференции. Стоя с чашкой кофе в руке, коллега, с грустью, произнес:
Действительно, все команды счастливы по разному, но огорчены одинаково — не взлетело. Почему? Почему Аджайл продолжает невзлетать несмотря на конференции, тренинги, преобладании в проектах умных и опытных людей? Почему «Аджайлом у нас даже и не пахнет» — как выразился один мой печальный умудренный очередным падением коллега?
Подражание
Это самый страшный смертный грех аджайлоподобных: подражать и надеяться, что все обязательно получиться. Печальное замеченное в поведении людей (даже очень умных): пытаться воспроизвести то, что видится, но не задумываться, что послужило причиной.
Сводить оценки к размерам маек, шагов попугаев и крылышек, но категорически быть против реальных обещаний на даты поставки. «Мы меряем сложность… Мы не завязаны на время… Мы планируем итерациями…».
Собираться на утренние постоялки, и уходить в технические детали до обеда.
Назначать скрам мастера, и не приглашать его совещания команды.
Создавать беклог, но без приоритетов — что выбрали сегодня, то и делаем.
Воспроизвести Симптомы, но — не Систему. Отдельные практики, но — не Процесс. Возводить подражание в культ, и не включать разум. Производить впечатление, и больше ничего не производить.
Уже на слуху культ Карго. Многие, в том числе и я, сравнивали Аджайл/Скрам и этот интересный феномен. Это такое мифическое чувство, что произнеся имя божества на команду нахлынет манна небесная, производительность и сходимость барн даун чарта.
Не хлынет. Не сойдется. Итерации вырождаются в двухнедельные промежутки времени. Скрам вырождается в Скрамно. И пахнет совсем не Аджайлом.
Воспроизвести дизайн офисов Гугла, не означает что ваща компания по духу и инновационности позволит на рынке IPO стать эффективнее, чем лоток для продажи Шаурмы.
И что печально — у таких лотков процесс поставки продукта клиенту лучше отработан, чем у средних софтверных компаний.
Терминологические Спекуляции
Почему не все члены нашей команды кроссфункиональны?
Мы на 100% Скрам или не на 90%?
Мы Аджайл команда или твари дрожащие?!
— Ты когда про Agile услышал?…два года назад. А я семь лет назад, так что…
Нереалистические ожидания
пил чай из ванны,вместо тапочек носил байдарки,
думал, что кинотеатр «Россия» — комната с телевизором,
и застревал, проползая в пешеходные туннели.
Он любил вспоминать, что восемь матерей скончались, рожая его.
Проект менеджеры имеют желание ставить даты, и не имеют привычки спрашивать у команды достижимость таких дат. До сих пор есть люди, которые полагают, что девять женщин пренепременно родят за один месяц упитанного и здорового малыша. Ожидание успеха перекрывает адекватность реальности. Проекты у таких менеджеров просто обречены на «успех».
— У вас же эффективно внедренный Аджайл — вы справитесь!
А в глазах команды читается: «Мы не говорим жопа, мы говорим challenge«.
Для приезжающего высокого менеджмента Директор небольшого ИТ департамента создал презентацию о работе нового приложения. Директор указал скорость обработки запросов — что-то порядка 100 000 операций в секунду. На демонстрации презентации своей команде (предварительно, перед тем как показать начальству) он получил вопрос. Один из разработчиков поднял руку и заметил:
— Но система не держит и половины указанной нагрузки.
— Вы не понимаете! — Воскликнул Директор — главное верить, что она может это делать! Главное в этом не сомневаться!
Главное верить, что как корабль назовешь, так он и поплывет, а то и поскачет.
Аджайл — как настроение
Это уже пройденный вариант в моем профессиональном взрослении. Я считаю себя
И таких тоже набирается команда. Люди предпочитают получать удовольствие, жертвуя работой. Скучная работа появляется, и — исчезает. Исчезает из поля зрения, потому что ее никто не делает.
Но исчезает работа, чтобы позже появиться и отыграться, например, на новичках. Или она отыграется на команде после ухода очередного топ-перформера, который забывал обновить документацию.
Или работа отыгрывается инцидентом у клиента, потому что суппорт команда не смогла воспроизвести процедуру выкатывания в прод новую версию, потому что процедура не закончена или некоректна, а топ-перформер релиз-менеджер ушел в отпуск. И телефон на Бали не берет…
Скучно — не всегда означает не нужно. И уж тем более не означает — не важно. Работа все равно появиться, когда нибудь, может быть не скоро, может быть не у вас, но появиться. И вот так положившись на авось и обозвав это более профессиональным «я принял риски» прокрастинируется неинтересное: «У нас Аджайл — у нас все построено на общении (читай настроении) и быстрой поставке».
Поставка быстрая, да только от случая к случаю.
Культура Героев
Львиная доля стартапов начинаются с культуры героев. Это когда сон для слабаков, когда мы 100% кроссфункциональная команда (и жнец и швец и дудец), и когда любой запрос от клиента становится ASAP. Проекты, окультуренные аджайлом задают дальнейшее соответствующее мышление и поведение своей команде. У ребят из таких проектов существует ненасытная потребность быть вечно занятым делами. Им неприятна сама мысль, что все вдруг станет простым, ясным — они просто привыкли, что всегда сложно. И их, в свою очередь, сложно заставить привыкнуть к стабильному процессу воспроизведения ожидаемого результата. Вместо стабилизации процесса — такие люди любят стабилизировать процесс набора героев.
И, кстати, в проектах, где большинство команды привыкли жить в вечном стартапе, действительно может случиться крах проекта из-за недокументированных фич. Поддержка в проектах без документации тяжелая и медленная. Потому что добавить фичу и не обновить ТЗ или руководство пользователя означает добавить час-два-три команде поддержки на реакцию. Каждая новая фича — еще один час. А клиенты в последнее время не любят ждать.
И культура героев ставит очередной памятник очередному проекту.
Невовлеченность
как им избежать участи быть съеденными обнаглевшими котами.
Сова говорит им: «Станьте ежиками.
Если вы будете колючими, вас никто не съест!»
Обалдевшие от восторга мыши побежали домой,
там опомнились и снова вернулись к сове.
«Сова, расскажи — а как нам стать ежиками?»
А Сова им в ответ: «Мое дело — стратегия!».
Тест менеджер перечисляет риски, исходя из которых не то что итерация закончится не вовремя, а релиз не будет поставлен до конца года. Проект менеджер (продукт говнер) спрашивает: «Зачем ты мне это говоришь?»
TM: Ну ты же менеджер проекта…
PO: Да, но меня волнует только то, чтобы вы выпустили продукт в срок!
Пассивность
Проактивный член команды идет к лайн менеджеру советоваться. И не дай бог услышать от менеджера ответиз разряда: Ты же сеньорный человек\ты все должен понимать\ты должен уметь самомотивироваться\должен мотивировать других«. После таких слов, где то в душе специалиста умирает последний маленький пушистый котик. Человек идет самомотивироваться на hh.ru. И вот это — конец.
Пассивность душит проекты медленно, но верно.
Процессная порнография
ПП это когда только менеджер или вообще вся команда увлеченно внедряет все практики, которые увидели, услышали, дотянулись. Подход я-видел-что-это-хорошо-работало-и-нужно-делать-также-здесь-и-сейчас гипертрофируется на все известное, увиденное, услышанное и подслушанное.
Желание попробовать все сейчас и сразу — в первой же итерации или во второй, получить готовый результат, а если не получилось повторить, и еще и еще раз, вызывает разные эмоции: от восторга до депрессии. Изменить культуру, заставить того парня и его отражение изменить свое мнение — «как же все это просто изменить за одну итерацию!»
Само желание внедрить практики — это очень хорошо, но внедрением подменяют понятие улучшение. Вместо целей эффективности, качества и понижения цены приходит понятие внедрить побольше всего и сразу. Находить новые практики и «успешно» внедрять их в проекте.
К сожалению для практикующих процессолюбов — практики имеют уровень зрелости.
Канбан доску нельзя внедрять, пока не стабилизировался процесс приоритезации и не устоялись двунедельные итерации, например.
Или до тех пор пока вы не научитесь поставлять предсказуемые стабильные версии приложения, не стоит задумываться о постоянных приемочных тестированиях у пользователей.
Или пока вы действительно не научитесь определять, что входит в последний билд и так называемые Definition Of Done для разработки, то сложно отслеживать ежедневный статус тестирования, поскольку статус в джире Ready for Testing может подразумевать, что еще неделю тестировщики не смогут начать тестирование, потому что нужно готовить тестовый стенд.
В итоге
Чем старше становишься, тем горше опыт, тем больше негативных примеров удается сколлекционировать. В заметке я постарался сконцентрироваться именно на них. Опять же не потому, что хочется доказать что Гибкий путь, бесперспективен, а только привести наболевшие примеры опасные для здоровья.
Надеюсь также, что ни у кого не отложилось в голове, что список полный. Паттернов и антипаттернов в ИТ хватает с лихвой. Мне очень нравятся 3 основные (по моей скромной версии практикующего менеджера) книги которые рассказывают о всевозможных оттенках серого в ИТ: Lesson Learned in Software Testing, Зомбированные шаблонами и Joel on Software. Для поклонников гибкого пути имеет смысл их перечитывать, чтобы не утонуть в горизонте безответственности и самолюбования (а потом самобичевания и самоистязания)
Удачного опыта и взлета. С первого и даже со второго раза. В конце концов — все в наших руках. И проблема не в том, что мы совершаем ошибки, а в том, что мы их повторяем.
Источник: Почему не работает Аджайл — замеченные антипатерны и невзлеталки