Культуры IT-компаний

В этом посте речь пойдет не об известной книге Энтони Лаудера, которая выделяет четыре культуры на основе западной истории IT-компаний. Кстати, если кто не знаком — рецензию Стаса Фомина на книгу можно прочитать здесь. А в этом посте речь пойдет о тех культурах российских IT-компаний, видение которых у меня сформировалось в результате общения на конференциях в этом году, окончательно сфокусировавшись на SQA Days.

Итак, большинство российских, а также украинских и белорусских, IT-компаний можно отнести к одной из двух культур. Я сразу хочу сказать, что я сознательно не буду называть эти культуры конкретными словами, потому что мне не удалось подобрать нейтральную пару слов. Любая пара, которая приходила на ум, однозначно несла предпочтительную оценку одной из культур. А они — просто разные. Поэтому я буду называть культуры Первая и Вторая, по времени возникновения — Первая появилась немного раньше.

Первая культура выросла из советской науки, преимущественно обороной и космической. В перестройку и позднее люди из науки, из институтов пришли в IT, начали создавать фирмы и зарабатывать этим. Причины были разные — одни хотели воплотить идею, другие — воспользоваться возможностями, третьи — просто заработать. В любом случае они принесли практики советской научной школы, основанные на профессионализме, подготовке смены, неформальной работе и духу сотрудничества. Идея движения вместе и к общей цели в коллективе, продолжительное время — идеальная работа — она на всю жизнь.

Вторая культура — это новое поколение компаний, созданное молодыми ребятами, или теми людьми, которые не были носителями традиций советской науки. Надо понимать, что эти традиции в позитивном смысле были в далеко не во всех исследовательских и учебных институтах, так что нет ничего удивительного, если компания основана людьми без такого прошлого. Поскольку систематическое обучение управлению компаниями отсутствовало и практически отсутствует сейчас, эти люди изучают управления самостоятельно по книгам и инету, а проверяют — на собственном опыте. Здесь мы имеем lean и agile, идеи командной работы, другие популярные практики, которые творчески комбинируются. При этом не предполагается полного совпадения целей, достаточно если человек разделяет цели команды, а не тянет в противоположную сторону. И нормально воспринимается временное сотрудничество — потому что цели со временем меняются. Цели организации такой компании также могут быть различны — это может быть как коммерческое предприятие, выполняющее любые проекты для зарабатывания денег, так и стартап, в котором фан от воплощения конкретной идеи служит не меньшим, а то и большим стимулом, чем возможный будущий коммерческий успех.

Обе культуры существуют как в позитивном варианте, отличием которого является сотрудничество в коллективе, так и в негативном, вернее, можно говорить о всем спектре вариантов в зависимости от уровня сотрудничества. При исчезновении сотрудничества первая культура превращается в типичное советское учреждение, имитирующее деятельность, с интригами, склоками и соперничеством внутри. Естественно, есть и промежуточный варианты, например, коллективы, работающие вопреки начальству. Что касается второй культуры, то при исчезновении сотрудничества она превращается в потогонную фирму интенсивного менеджмента, где людей побуждают работать без адекватной оплаты и на износ в погоне за виртуальной морковкой. В промежуточном варианте там получается примат соревнования между индивидуалами в ущерб совместному движению.

Важным является то, что между этими культурами есть существенные различия в ряде вопросов касающихся организации фирмы. Которое заключается в том, что определенные методы и инструменты управления, применяемые в компаниях второй культуры, негативно оцениваются в первой. Именно их я сейчас и коснусь, при этом я рассматриваю позитивные варианты компаний.

Первое — это отношение к показателям. В рамках первой культуры показатели однозначно воспринимаются как нечто, нужное лишь для показухи перед начальством или внешним миром. При необходимости они, конечно, воспроизводятся но никоим образом не являются инструментом. Потому что профессионал в науке — он ведь и так работает наилучшим образом, и никакой показатель это не изменит, да и не измерит. В рамках второй культуры люди восприняли идею измеримости улучшений, которые помогают оценивать верность пути. Их используют чтобы понять, что укладывается ли проект в сроки, в качестве сигналов в о проблемах и так далее. При этом понимают проблемы неправильного использования показателей — из шишек на собственном опыте, из советов других, из предостережений, которые раздаются на разных конференциях или в книгах. Но также и понимают необходимость показателей, если хочешь избежать ошибок. Мне кажется, потому, что люди второй культуры, создававшие фирмы, осознают или чувствуют свою неопытность, во всяком случае, в начале пути, и показатели им нужны для самоконтроля — а потом они уже привыкают использовать их как рабочий инструмент.

Эту мысль хочется пояснить примером. Предположим, надо доехать из пункта А в пункт Б на приличное расстояние, а в пункте Б есть какие-то дела. Водитель первой культуры — он просто едет, наилучшим образом. Водитель второй — еще и смотрит, сколько уже проехал и примерно прикидывает, когда приедет, успеет ли к запланированным срокам. И если дорожная обстановка такова, что он не успевает, то он пытается изменить планы, предупредить людей и так далее. И делает это заранее, в отличие от водителя первой культуры, который в лучшем случае начинает предпринимать действие когда опоздание становится очевидным. Этот часть поведения — она никак не связана с профессионализмом этих людей как водителей — оба могут быть классными или, наоборот, начинающими. Но эта составляющая далеко не безразлична тем людям, с которыми эти водители взаимодействуют — наряду с профессионализмом. В разных проектах соотношение интересов разное — как и при движении по дороге. Если дорожная обстановка хорошая, то профессионализм выходит на первое место. А если проблемы случаются часто, то различие в рамках описанных культур приобретают важное значение, и вторая культура — предпочтительна. А еще надо отметить, что представителя второй культуры особая красота графика движения не интересует. А вот выводы из него на будущее он может сделать, и, в отличие от первого — у него больше исходных материалов для таких выводов просто потому, что есть график, а не память.

В этом смысле характерно отношение к изменениям, усовершенствованиям. В компаниях первой культуры при идентификации проблем профессионалы просто садятся и вырабатывают план действий. А потом — ему следуют. Вопрос, туда ли заведет этот план особо не возникает. Ну или оговаривается «если увидим, что идем не туда — еще раз поговорим». Во второй культуре проблема всегда кажется сложным, а решение — не очевидным, просто потому, что будь все понятно — и решать бы не пришлось. При этом они понимают цену неверным решениям, и стараются как-то сформулировать индикаторы правильности изменений через показатели.

Второе различие между культурами — в отношении к регламентам, орг.структуре, разделению обязанностей. В первой культуре все это воспринимается как нечто, сформированное бюрократами и имеющее слабое отношение к реальности. При необходимости — имитируется в нужном объеме. А ставка делается на человеческие отношения, сотрудничество, и традиции по передаче от старших к младшим. Во второй культуре регламенты и разделение обязанностей является инструментом, с помощью которого организуют процесс и экспериментируют с ним. Они могут быть различной степени жесткости, но они безусловно есть на этапе, когда люди договариваются о процессе или его изменяют. При этом они — динамичны, и могут быть изменены — это часть стремления компании к лучшему.

Описанные отличия — достаточно характерны. Разговаривая с представителями компаний обычно можно понять, к какой из культур конкретная компания тяготеет. Смешанных культур — я не видел, хотя на уровне деклараций компании могут быть просто не отличимы. Успешные компании есть в обоих культурах. Однако, вторая культура распространяется все шире. Первая причина понятна — носителей первой культуры становится меньше, воспроизводство не столь велико. Вторая же состоит в высокой динамике изменений. Передача культуры и воспитание профессионала через традиции — процесс медленный, и ограничивает развитие компании. Вторая культура позволяет строить процессы значительно легче, показатели и инструменты схематичного построения процессов — эффективный инструмент, даже для не слишком профессиональных сотрудников. Отмечу, кстати, что артикулированных классификаций я не слышал.